Курсовая работа: Маркетинг как концепция управления современным предприятием

– то, что оставшаяся часть продукции посредством оптовой торговли должна быть самостоятельно реализована товаропроизводителем.

Если предприятие достаточно крупное или группа предприятии решила объединить свои усилия в сбытовой деятельности для противостояния конкурентам на рынке, то в составе службы сбыта целесообразно выделить брокерскую контору Ее основное назначение – продажа оптовых партий производственной продукции, осуществление посреднической деятельности, проведение биржевых спекуляций, а по мере перехода к оптовой торговле – осуществление операций по защите ценовых рисков.

Структура службы сбыта включает:

– специалистов по анализу и прогнозу конъюнктуры рынка для организации рекламы, сбора информации о конкурентах, расчета индексов позиционной конкурентоспособности товаропроизводителей, обработки информации, поступающей от сбытовых и производственных подразделений, с целью подготовки оперативных анализов и прогнозов для руководства хозяйств;

– специалистов по организации продаж произведенной продукции через мелкооптовую и розничную торговлю, сбору информации на рынке, продажам закупленной у населения продукции, перепродажи непродовольственных товаров.

Служба сбыта должна приносить предприятиям прибыль от реализации произведенной в других хозяйствах продукции, а также от самостоятельно проводимых посреднических операций. [11, с. 46]

Одна из основных задач системы управления маркетингом на предприятиях – защита от предпринимательского риска.

В оптовой торговле эту защиту целесообразно осуществлять путем заключения специальных контрактов-сделок, предусматривающих возмещение упущенной прибыли вследствие инфляционных процессов при поставках продукции «вперед» с последующей их оплатой, а также специальных положений, предусматривающих компенсацию упущенной прибыли за счет виновной стороны в случае нарушения заключенных договоров.

В мелкооптовой и розничной торговле эффективными будут следующие защитные мероприятия:

– предоставление агентам по сбыту и продавцам еженедельных котировок цен с прогнозом тенденций их изменения на ближайшие 10 дней, а в период массового созревания урожая – через 2–5 дней;

– использование каналов мобильной связи с руководством в случае возникновения непредвиденных ситуаций;

– заключение долгосрочных контрактов только с наиболее опытными, проверенными сотрудниками;

– введение пороговой цены продажи.

Пороговая цена продажи – минимальная цена реализации, ниже которой продавать нельзя, так как производитель будет нести убытки.

Что касается структур управления маркетингом, то в настоящее время в отечественной и зарубежной практике получили распространение следующие направления.

Функциональная ориентация – как наиболее предпочтительный вариант для небольших предприятий, формирующих свою маркетинговую службу; при этом разнообразие производимой и продаваемой предприятием продукции, а также число рынков невелико. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Схема функциональной оргструктуры управления маркетингом представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функциональная оргструктура управления маркетингом

Товарная ориентация управления, которая заключается в том, что каждой продукции или группе сходных товаров назначается маркетолог; при такой ориентации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия для решения общих задач предприятия; она эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания существенно различны для каждого товара. [13, с. 91]

Преимущества данного типа оргструктуры управления состоят в следующем:

– управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

– управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

– в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

– легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки:

– управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;

– продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;

– у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.