Курсовая работа: Международные корпорации: их виды и тенденции развития
Многие из вышеперечисленных моделей характеризуются однобокостью и узостью взгляда на проблему транснациональных корпораций. Английский экономист Дж. Даннинг разработал электрическую модель, вобравшую в себя из других моделей то, что прошло проверку реальной практикой. Согласно этой модели фирма начинает производство товаров и услуг за рубежом при условии совпадения трех основных предпосылок:
1. наличие конкурентных (монополистических) преимуществ по сравнению с другими фирмами в принимающей стране (специфические преимущества собственника);
2. условия в принимающей стране способствуют организации там производства товаров и услуг вместо их экспорта (преимущества интернационализации производства);
3. возможность использовать производственные ресурсы в принимающей стране более эффективно, чем у себя дома (преимущества местоположения).
1.3 Структура ТНК
Оптимальная структура управления транснациональной корпорацией должна обеспечивать бесперебойное руководство материнской компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны. Головная материнская компания – административный центр всей системы предприятия ТНК. В её функции обычно входит принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретении новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и корпорации в целом; контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.
Основные организационные формы зарубежных филиалов:
- дочерняя компания
- ассоциативная компания
- отделение (вид зарубежного филиала, которым головная компания владеет полностью или он является частью совместного предприятия ТНК).
Отделения могут иметь форму представительства головной компании за рубежом; партнерства, в том числе с местными предпринимателями; движимого имущества (корабли, самолеты, газо- или нефтедобывающие платформы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года.
Проблемы совершенствования структуры управления руководство ТНК решает в зависимости от ассортимента товаров и услуг, с которыми они выходят на мировой рынок. Корпорации, специализирующиеся на однородной продукции, обычно строят структуру управления по географическому, т.е. страновому (региональному) принципу. В частности, такая структура управления позволяет швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую технологическую политику для производства своего ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом национального спроса в принимающих странах (см. приложение рис. №1).
Другого принципа построения структуры управления придерживается корпорация «Дженерал электрик», чья рыночная капитализация (стоимость всех акций по последним рыночным котировкам) в 1997 г. оказалась самой высокой в истории компаний США – превысила 300 млрд. долл. Эта одна из самых многопрофильных компаний в мире производит в разных регионах широкий ассортимент продукции, включая авиационные двигатели, промышленные пластмассы, осветительные приборы, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную технику, бытовые приборы и многое другое. Управление международным производством и сбытом в корпорации «Дженерал электрик» осуществляется по товарному принципу, когда доминирует производственный аспект и ответственность за предпринимательскую деятельность в принимающих странах несут генеральные управляющие производственного департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента выпускаемой корпорацией готовой продукции. У них в подчинении – находящиеся в зарубежных региональных и страновых производственных филиалах управляющие. Задача последних заключается в адаптации товарного ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран (см. приложение рис. №2). Все эти и другие организационные структуры ТНК, базирующиеся на связях головной компании со своими зарубежными филиалами, обеспечивают более оперативное налаживание производства и сбыта в принимающих странах по сравнению с фирмами, сосредоточившими свою активность только на рынке одной страны. В частности, ТНК могут быстро и экономично обеспечивать свои зарубежные предприятия капиталом, технологиями и компонентами из исследовательских центров и производственных филиалов, расположенных в других странах. Такими возможностями национальные фирмы обычно не располагают. Примером ускоренной организации интернационального производства с оптимальной комбинацией месторасположения предприятий, субпоставщиков и рынков сбыта может служить налаживание производства новых моделей легковых автомобилей компанией «Фольксваген» (ФРГ) в Чехии на базе заводов «Шкода». В начале 90-х гг. компания «Фольксваген», приобретя контрольный пакет акций заводов «Шкода», в рекордно короткий срок (за 2 года) осуществила модернизацию старого оборудования, внедрила прогрессивные технологии производства автомобилей и разработала новые модели на базе своих и чешских исследовательских центров и конструкторское бюро. При этом целый ряд традиционных субпоставщиков компании «Фольксваген» организовали свое производство в Чехии для снабжения обусловленного автомобилестроительного завода своими компонентами.
Другим примером может служить американская ТНК «Форд», которая начала предпринимательскую деятельность в Европе в 60-х гг. с основания своего филиала в Великобритании. В 90-е гг. это корпорация осуществляла разборку новых моделей, производство компонентов и сборку машин в пяти европейских государствах, объединив технологические цепочки заводов каждой из этих странах в интегрированное производство автомобилей. В соответствии с четкой схемой поставок, созданной с учетом квалификации и стоимости рабочей силы, наличия сырья, фирменной структуры, специализации страны и объема рынка сбыта, на сборочные заводы корпорации «Форд» в Великобритании, Испании и ФРГ карбюраторы и распределители системы зажигания поступают из Ирландии, трансмиссии – из Франции, отливки деталей двигателя и шестерни – из Германии.
1.4 Основные особенности развития ТНК
Движение капиталов ТНК происходит, как правило, независимо от процессов, происходящих в стране базирования корпорации. ТНК устанавливают систему международного производства, основанную на размещении филиалов, дочерних компаний, отделений по многим странам мира. ТНК проникают в высокотехнологичные, наукоемкие отрасли производства, которые требуют огромных инвестиций и высококвалифицированных работников (персонала). При этом заметно проявляется тенденция к монополизации этих отраслей ТНК.
Для организации своей научно-исследовательской работы ТНК применяют различные подходы и методы. Например, в американской компании «Миннесота майнинг энд меньюфекчуринг» вся исследовательская деятельность разделена на несколько стадий, на каждой из которых используется своя модель взаимодействия научно-исследовательской лабораторий. За годы существования компании была создана собственная инновационная культура, в основе которой лежит принцип У. Макнайта, руководившего фирмой в 1940-х годах: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами».
Значительный вклад в разработку передовой технологии ТНК вносит и сотрудничество с университетами и научными центрами. Такие центры создаются, как правило, при университетах, и их активно финансируют ведущие промышленные корпорации.
Существенной чертой деятельности международных компаний является диверсификация их производства и услуг. Так, шведский автомобильный концерн «Вольво» выпускает не только известные во всем мире автомобили. Это ТНК, у которого имеется более 30 дочерних компаний за рубежом, которые производят моторы для катеров, авиационные двигатели, продукты и даже пиво («Приппс»). В свою очередь, каждая из 500 крупнейших ТНК США имеет в среднем предприятия 11 отраслей, а наиболее мощные охватывают по 30-50 отраслей. В группе из 100 ведущих промышленных фирм Великобритании многоотраслевыми являются 96, в Германии – 78, во Франции – 84, в Италии – 90. Количество и характер входящих в ТНК предприятий определяется главным образом экономической целесообразностью.
Располагая мощной производственной базой, ТНК проводят такую производственно-торговую политику, которая обеспечивает высокоэффективное планирование производства, товарного рынка. Планирование осуществляется в рамках материнской компании и распространяется на дочерние фирмы. В качестве конкретного примера возникновения и развития международной корпорации можно привести сосредоточившую в своих руках 25% мирового рынка бытовых электроприборов и промышленного оборудования ТНК «Электролюкс». Возникшая в 1912 г. в результате слияния двух шведских компаний, «Электролюкс» уже в конце 20-х гг. вышла на рынок Австралии и Новой Зеландии, организовав там свое производство. В последнее десятилетие «Электролюкс» приобрела компанию бытовой техники «Уайт Консолидейтед» - третьего в США производителя бытовой техники под маркой «Вестингауз», «Гибсон» и др., «Занусси» - крупнейшего производителя электротоваров в Италии и всей Южной Европе, а также «АЭГ» - главного производителя электротоваров в ФРГ. После присоединения этих трех фирм «Электролюкс» превратилась в мирового лидера в своей отрасли, обладающего развитой системой производства и обслуживания бытовой электротехники в 75 странах мира. В середине 90-х гг. на предприятии трудится свыше 110 тыс. человек, ее годовой оборот в 1994 г. составил 16 млрд. долл.
Глава 2. Масштабы и новейшие тенденции развития международных корпораций
2.1 Международные стратегические альянсы
Все более распространенными становятся стратегические альянсы между компаниями разных стран. К 90-м гг. их насчитывалось несколько тысяч. Цели таких межфирменных альянсов различны, но чаще всего это объединение научного потенциала корпораций, производственное кооперирование и раздел рисков в основном без взаимного поглощения. Например, для разработки новой микросхемы, оцениваемой в 1 млрд. долл., в исследовательском центре «ИБМ» в начале 90-х гг. объединились около 200 специалистов корпораций «ИМБ» (США), «Тошиба» (Япония), «Томпсон» (Франция) и «Сименс» (ФРГ). Стратегические альянсы могут быть:
- горизонтальными, в случае координации действий с другими фирмами отрасли;
- вертикальными, в случае взаимодействия с поставщиками и потребителями;
- диагональными, в случае партнерства с корпорациями других отраслей хозяйства.
На рубеже тысячелетий стратегические альянсы из тенденции перешли в разряд закономерности. Поэтому на нынешнем этапе развития производительных сил на смену дилемме «конкуренция или сотрудничество» приходит другая – «сотрудничество или смерть». Поэтому иногда такие альянсы объединяют даже фирмы-конкуренты, порождая сложные конкурентно-взаимодействующие отношения. Так, американская компания «Америкен Телефон энд Телеграф» и английская фирма «Бритиш телескоп» объединились и создали предприятия в области телефонной связи, которые действуют практически во всех странах. По оценкам, годовой оборот объединения составил 10 млрд. долл. «Мобил» и «Бритиш Петролеум» подписали договор об образовании альянса, контролирующего 10% продаж бензина в Европе.
Важным фактором снижения издержек производства на предприятиях ТНК выступают международные соглашения о кооперации производства. Примером может служить соглашения между корпорацией «Дженерал электик» (США), имеющей 12 отраслевых отделений, каждое из которых является мировым лидером в своей области, с компанией «Тошиба» (Япония) о совместном производстве и маркетинге газовых турбин нового поколения. Некоторые виды стратегических альянсов рассчитаны на расширение ассортимента продукции и круга потребителей. Такие альянсы предусматривают совместные маркетинговые исследования, использование общих сбытовых каналов, источников информации и рекламных кампаний. В качестве примера можно привести альянс традиционных конкурентов – японской автомобилестроительной компании «Ниссан мотор» с немецкой фирмой «Даймлер-Бенц». На первом этапе сотрудничества было решено наладить совместное производство легких грузовиков грузоподъемностью от 3 до 10 тонн. Основными рынками сбыта для них определены Азия, Южная и Центральная Америка. Этот альянс дал возможность компании «Даймлер-Бенц» увеличить свою долю на азиатском рынке на 20%.
В современных условиях прослеживается тенденция к росту числа межфирменного сотрудничества. Такое совместное сотрудничество занимает довольно большой удельный вес в зарубежном бизнесе транснациональных компаний США, Японии, Западной Европы. Новой тенденцией становится образование трансрегиональных стратегических альянсов. Речь идет об функциональном объединении отдельных организационно-хозяйственных и производственно-технологических элементов разных ТНК во всех регионах мира, создаваемом для повышения эффективности всех участников. В границах таких альянсов происходит трансрегиональное взаимодействие в сферах НИОКР, производства, сбыта, поставок комплектующих и сервиса. К качестве примера можно выделить четыре трансрегиональных стратегических автомобильных альянса. Первый объединяет «Даймлер-Бенц», «Крайслер», «Мицубиси»; второй – «Реналт», «Ниссан», «Самсунг»; третий – «Форд», «Мазда», «Вольво»; четвертый – «Фиат», «Дженерал Моторс», «Сузуки», «Дэо». Главным отличием таких альянсов от других видов межфирменного сотрудничества служит наличие долгосрочной цели, общей для его участников при их взаимном финансовом соучастии в капитале. При этом в их структуре всегда существует главный партнер, владеющий доминирующей долей акционерного капитала других участников.