- введение практики государственного финансирования (возможно, за счет предоставления льгот по налоговым платежам) расходов по содержанию мобилизационных мощностей;

- передача объектов социальной инфраструктуры на баланс местных органов власти. Эта процедура должна отвечать и интересам местных администраций, которые получают требуемые для обеспечения нормальной жизнедеятельности того или иного региона объекты, а также, возможно, и помощь от федеральных властей на их содержание;

- снятие ограничений на продажу и (или) перепрофилирование объектов социальной инфраструктуры, остающихся на балансе предприятий [16].

Следующий круг задач связан с внутренней реструктуризацией собственно предприятия. До сих пор на многих предприятиях не проведена работа по:

- выбору нового ассортимента продукции;

- разработке детальных маркетинговых программ продвижения новой или ранее освоенной продукции на внутренний или внешний рынок;

- проведению сертификации (там, где ее отсутствие препятствует расширению продаж);

- созданию современной системы финансового менеджмента;

- модернизации бухгалтерского учета и формированию на его основе систем бухгалтерского анализа и управления (прежде всего управления затратами);

- созданию адекватной сбытовой сети, включающей, в том числе и лизинговые компании, работающие под контролем региональных органов власти. Поставка продукции такими компаниями может засчитываться в уплату налоговых платежей и задолженности бюджету;

- обучению персонала новым методам работы в условиях рыночной экономики;

- изменению их организационной структуры, что может быть осуществлено двумя способами:

а) путем выделения производственных подразделений предприятий в самостоятельные фирмы с последующим их объединением во взаимосвязанный комплекс;

б) путем формирования крупных производственных комплексов из технологически связанных предприятий - холдингов, ассоциаций, ФПГ.

До проведения таких (только первоочередных) мероприятий трудно рассчитывать на привлечение внутренних и иностранных инвестиций, равно как и на улучшение результатов и повышение эффективности работы предприятий. Однако, по нашему мнению, именно активная реструктуризация предприятий становится сегодня важнейшей задачей и для самих предприятий, и для государства. Для этого необходимо мобилизовать все возможные ресурсы, включая и те, которые Россия получает в форме технической помощи.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПУТЕЙ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «БИРОБИДЖАНСКИЙ ОТДЕЛ ДЦРС»

2.1.Краткая характеристика предприятия ГУН “Биробиджанского отдела дорожного центра рабочего снабжения” Дальневосточной железной дороги МПС РФ и основные технико-экономические показатели его деятельности .

Дочернее Государственное унитарное предприятие "Биробиджанский отдел Дорожного центра рабочего снабжения" Дальневосточной железной дороги Министерства путей сообщения Российской Федерации - основано в целях удовлетворения потребностей железнодорожников в торгово-бытовом обслуживании и общественном питании.

Государственное унитарное предприятие "Биробиджанский отдел ДЦРС" создан путем учреждения ДЦРС в форме его дочернего предприятия на основании приказа Государственного унитарного предприятия "Дорожный центр рабочего снабжения Дальневосточной железной дороги" Министерства путей сообщения Российской Федерации № 70 от 13.04.1998 г.

Учредителем и вышестоящей организацией "Биробиджанского отдела ДЦРС" является Государственное унитарное предприятие "Дорожный центр рабочего снабжения Дальневосточной железной дороги", зарегистрированное Постановлением Главы администрации города Хабаровска № 003322-АГ от 28 января 1998 года.

В состав "Биробиджанского отдела ДЦРС" входят структурные подразделения, не являющиеся юридическими лицами:

Таблица 2.1

Структурные подразделения "Биробиджанского отдела ДЦРС"

здания и сооружения	Адрес данного здания
Магазин № 13	ст.Известковая. ул. Железнодорожная 3
Магазин	ст.Биракан, ул. Поселковая, 1
Гараж	ст.Биракан, ул. Поселковая,1
Магазин № 23	ст.Бира,ул.Онищенко
Магазин № 25	ст.Бира.ул.Онищенко
Магазин № 45	ст. Ин, ул. Октябрьская,6
Магазин № 44	ст. Ин.ул.ЗО лет Победы
Овощехранилище	ст. Ин, ул. Октябрьская,6
Магазин № 39	ст. Аур, ул. Комсомольская,1
Магазин № 29	ст. Биробиджан- 1 ,ул. Транспортная ,4а
Магазин № 30	ст. Биробиджан- 1 ,ул. Калинина-, 1 5
Овощехранилище	ст.Биробиджан-2,ул.косницкая,42
Овощехранилище	ст.Биробиджан-2,ул.косницкая,42
Хлебозавод	ст.Ин.ул. Пионерская
Магазин № 6	ст.Облучье.ул.Деповская,2
Магазин "Луч"	ст.Облучье,ул. 30 лет Победы
Магазин № 5	ст.Облучье.ул.Денисова,23
Овощехранилище	ст.Облучье.ул.Деповская,2
Магазин	ст. Волочаевка,ул. Октябрьская,!

Далее приведем основные технико-экономические показатели предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Технико-экономические показатели "Биробиджанского отдела ДЦРС"

№	Показатели	2001	2002	2003
1	2	3	4	5
1	Объем реализации, т. руб	24958	25013	25830
2	Себестоимость продукции	22006	22191	23805
3	Годовой фонд заработной платы, тыс. руб.	2619	2762	2914
4	среднемесячная з/п, руб.	2098,56	2111,62	2248,46
5	среднемесячная производительность труда	19998,4	19123,1	19930,6
6	Стоимость ОПФ, т. руб.	12104	12036	12018
7	фондоотдача, т. руб.	2,06	2,08	2,15
8	чистая прибыль	974	1286	797

За анализируемые три года замечено увеличение, как объемов реализации, так и себестоимости реализованной продукции. Причем темпы роста себестоимости выше, чем выручки от реализации, что говорит о снижении рентабельности продукции.

Что касается использования трудовых ресурсов, то можно сделать наблюдение, что средняя заработная плата увеличивается в большей степени, чем объемы реализации продукции. Основываясь на этом наблюдении можно сделать вывод, что эффективность использования трудовых ресурсов снижается.

Некоторое увеличение фондоотдачи можно объяснить высоким уровнем инфляции и тем, что стоимость основных производственных фондов долгое время не переоценялась.

2.2. Анализ структуры актива и пассива баланса