· проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные за­дачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки по­тенциала работника и его личных намерений; определение ус­ловий и оплаты труда работника и заключение с ним контрак­та; обеспечение движения кадров в системе управления (по­вышение, перемещение, понижение, выбытие).

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии долж­ны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начина­ется с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив органи­зации и объективных личных данных формулируются основ­ные цели карьеры. [17, c. 316]

Основой планирования карьеры часто становится так на­зываемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства админист­рации по горизонтальному и вертикальному перемещению ра­ботника, а с другой — его обязательства повышать уровень об­разования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет слож­ную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей раз­вития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути пред­ставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую долж­ность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

Развитием карьеры называют те действия, которые пред­принимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в орга­низации, предоставившей ему возможность профессио­нального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспек­тив и возможность планировать другие аспекты собствен­ной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организа­цией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдель­ных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности. [18, c.69]

1.2. МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руко­водителей и специалистов. Жизненный путь работника состо­ит из длительного подъема по служебной лестнице с посте­пенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалифика­ции. Соответственно меняются занимаемые должности на бо­лее сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. [17, c. 312]

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определен­ную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист под­нимается по служебной лестнице. Каждую новую долж­ность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достиг­нет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После заня­тия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной ра­боты, не требующей принятия сложных решений в экстре­мальных ситуациях, руководства большим коллективом. Од­нако вклад руководителя и специалиста в качестве консуль­танта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежела­ния уходить с «первых ролей».

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и спе­циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемеще­ние работникам одной должности на другую путем назначе­ния с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров ра­ботает последовательно диспетчером, технологом и эконо­мистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глу­боко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет ра­ботает заместителем директора по кадрам, коммерции и эко­номике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное переме­щение кадров в аппарате управления, наличие четкой сис­темы назначения и перемещения и детальное изучение со­циально-психологического климата в коллективе. Наиболь­шее распространение эта модель получила в Японии на круп­ных фирмах. [8, c. 165]

Модель карьеры «перепутье» предполагает по ис­течении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, приме­няющих трудовой договор в форме контракта. По своей фи­лософии это американская модель карьеры, ориентирован­ная на индивидуализм человека.

По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра­боты в должности начальника цеха, он проходит перепод­готовку в школе менеджеров с полным комплексом необ­ходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работо­способность высокие, а взаимоотношения в трудовом кол­лективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или вы­боров.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и пси­хологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого це­ха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная муд­рость. [3,c. 410]

В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессио­нальная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда реша­ется вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

ГЛАВА 2. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА РОССИИ: НЕКОТОРЫЕ ОСОБЕННОСТИ КАРЬЕРНОГО РОСТА

2.1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ГОССЛУЖБЕ

Государственная служба России – важнейший инстру­мент власти, экономики, социальной сферы, национальной безопасности. Однако нынешний государственный аппарат из-за внутренних противоречий не приспособлен для реше­ния многих стратегических задач. Одна из основных при­чин - некомпетентность госслужащих и несоответствие за­нимаемой должности. Издержки проявляются и в низкой эффективности работы госорганов, высокой степени отчуж­дения от них граждан, снижении престижа госслужбы. Реформа системы госслужбы назрела давно и уже стала не­обходимостью.

Движение по ступеням служебной иерархии у всех скла­дывается по-разному. Одни работники быстро делают карь­еру — легко взбираются по служебной лестнице, преодоле­вая, а то и минуя одну ступень за другой. Другие, подолгу пребывая в одной и той же должности, как бы «застрева­ют» в начале лестничного марша и до поры до времени сми­ряются с таким положением, иногда и вовсе переставая ду­мать о дальнейшем росте.

С лестницей, как известно, связана одна особенность: чем выше по ней поднимаешься, тем больше подвергаешься риску упасть. Должностной рост не бывает легким и бес­конфликтным. Способность легко подняться на одну или несколько ступеней не гарантирует такой же успех при вос­хождении на следующие. А то и вовсе может происходить служебный регресс. В чем же причина? [5,c. 251]

В любом управленческом коллективе работник может достигать своего уровня некомпетентности, если должност­ная ступень оказалась для него слишком высокой. Госслу­жащий с низким образовательным потенциалом, не имею­щий надлежащего опыта управленческой работы или просто не предрасположенный к умственному труду в интенсив­ном режиме, может оказаться профессионально несостоя­тельным уже в самом основании пирамидальной должност­ной структуры.