Курсовая работа: Планирование как важнейшая функция менеджмента
При разработке планов менеджер должен определить объем помощи, которую следует получить от высших уровней менеджмента, например, изменение политики найма, закупка компьютеров, модернизация бухгалтерского учета, внедрение «ноу-хау», закупка лицензий на выпуск новой продукции и т. д. в подобных сферах деятельности менеджеру должны оказать помощь консультанты, специалисты фирмы, организации для обоснованного внесения в планы специальных расчетов.
Он может обратиться в кадровые службы организации по вопросу планирования найма, подготовка кадров, повышения квалификацию. Там он получит соответствующие советы. Аналогичное обращение он может сделать и в другие службы, а также и к своим работникам, которые, как правило, с интересом участвуют в разработке предложений по совершенствованию ежедневного планирования деятельности в подразделении. В конце концов, вся ответственность за выполнение откорректированного и утвержденного плана работы подразделения возлагается на менеджера.
1.2 Краткосрочные и долгосрочные планы
На какой период следует разрабатывать план? Существуют долгосрочные и краткосрочные планы. Определение срока планирования зависит от уровня менеджмента в организации, типа предприятия, вида его деятельности. Многие менеджеры задействованы в разработке краткосрочных планов, которые длятся до года. Долгосрочное планирование превышает один год и может осуществляться до трех, пяти, десяти или более лет. На некоторых зарубежных и российских фирмах планирование в пределах от одного года до пяти лет называют среднесрочным.
Менеджер обычно занимается краткосрочным планированием. Главным образом он составляет план на несколько месяцев, на месяц, неделю и даже на один день, смену. Очень краткосрочное планирование или так называемое оперативное планирование применяется на конвейере, поточной линии, в розничной торговле. В некоторых видах деятельности удобно составлять планы на несколько месяцев, например, для служб, ремонтом, сбытом, материально-техническим снабжением. Время от времени менеджеров привлекают к разработке долгосрочных планов. Когда в организации обсуждается план развития производства или замены оборудования, у менеджеров могут спросить их мнение и предложения, необходимые для создания долгосрочного плана, затем, по мере обсуждения идеи, предложения полностью или частично могут быть использованы.
Конечно, в основном менеджеры уделяют большую часть внимания краткосрочному планированию. Это означает, что они должны иметь время на обдумывание состава и объема работ, предназначенных для их подразделений. Многие из них предпочитают делать это в конце дня или в конце недели, когда уже известен объем выполненных работ за предыдущий период. Все эти подходы – только очень малая часть деятельности менеджера, относящаяся к планированию.
Обязательно краткосрочные планы менеджеров интегрируются и координируются с долгосрочными планами на высших уровнях менеджмента. хорошо информированные о долгосрочных планах организации менеджеры имеют лучшие возможности по стыковке своих краткосрочных планов с общими. Довольно часто имеется расхождение между информацией о будущих планах на среднем и высшем уровнях менеджмента с той, что находится на первичном уровне о будущих планах. Обычно планы уточняются по мере продвижения на более высокие уровни менеджмента, и завершенный план становится общепринятым. В случае необходимости организация может его засекретить.
Долгосрочные планы высшего уровня должны быть сообщены и разъяснены всем менеджерам как можно раньше для того, чтобы им было легче уточнить, сформулировать планы своих подразделений. Менеджерам также необходимо иметь в виду, что им необходимо ознакомить рабочих с разрабатываемыми планами.
В этом случае они могут внести свои предложения и начать готовиться к переподготовке и освоению новых специальностей, если понадобится. хорошо информированные работники никогда не скажут, что их продержали в неведении и не будут распространять слухи о самых невероятных событиях в будущем.
Планирование обеспечивает повышение эффективности и сокращение затрат и цен. Оно позволяет избежать неудачных, неэффективных действий, выбрать лучший путь из многих вариантов. Благодаря планам и графикам на проведение работ затрачивается минимальное количество времени, удается оптимальным образом использовать производственные мощности. Даже в небольшом подразделении общие затраты на материальные и людские ресурсы могут существенно сократиться.
Глава 2. Цели и задачи организации и подразделений
2.1 Цели и задачи организации и подразделений
Первым шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности.
Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации.
Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными или направляющими целями. Но как бы они не назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации.
Реализация вторичных целей обеспечит вклад подразделения в достижение основной цели организации. Вспомогательные цели иногда имеют вероятностный характер, так как в некоторой степени зависят от наличия ресурсов или от модернизации производства. Вспомогательные цели обычно находятся в условиях, отражающих специфику работы подразделения или филиала. Например, служба ремонта может иметь такую цель: «Сохранять производственное оборудование постоянно функционирующим с минимумом остановок во время работы» или «Обеспечить необходимое техническое обслуживание всем объектам завода».
Типы целей весьма специфичны и являются частью общих целей организации. Когда возможно, вспомогательные должны отражать специфику целей, намечаемых менеджером совместно с работниками. Обычно подобная цель ставится на короткий отрезок времени и содержит конкретное, иногда количественное измерение. Например: «Сократить сверхурочное время на пять процентов», «Проводить еженедельное собрание с менеджерами завода».
Подобные цели позволяют менеджеру четко и ясно организовать работу в конкретный промежуток времени. Такой подход – непрерывная часть программ целевого управления (менеджмента по целям), который используется во многих организациях как система планирования и достижения результатов.
Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.
Управление по целям может быть также представлено как процесс, в котором высший и подчиненные ему менеджеры организации совместно определяют их общие цели, степень ответственности каждого в условиях достижения ожидаемых результатов. Они используют эти рычаги для воздействия на производственную деятельность подразделений, тщательно оценивая вклад каждого в достижение общей цели.
Из этого определения следует особо выделить, что управление по целям – это система менеджмента, т.е. общий подход в менеджменте, включающий в себя аспекты коллективного или партисипативного менеджмента. управление по целям требует объединения всех целей организации, начиная с высшего уровня менеджмента и заканчивая учетом личных целей каждого работника организации. Подчеркивается прежде всего результат, а не технология его достижения.
Существуют следующие причины, почему компании и организации внедряют управление по целям:
· Управление по целям ориентировано на результат, требует тщательного планирования, организации, контроля, коммуникативного взаимодействия и создания необходимой моральной атмосферы в организации;
· будучи внедренным целевое управление помогает воздействовать на мотивацию и оценку сотрудничества по достижению результатов;
· оно позволяет повысить персональное участие в производственной деятельности на основе критерия достижения как личной цели, так и подразделения;
· целевое управление предусматривает более справедливую и рациональную основу для поощрений в организации в форме выплат и компенсаций за личные достижения.
2.2 Пошаговая модель управления по целям
Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Тем не менее можно предложить одну из схем пошагового планирования, применяемую во многих организациях, использующих систему управления по целям.
Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.
Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.
Шаг 3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.
Цели необходимо разделить с учетом их значимости на первостепенные и второстепенные, указывая их перечень, дату исполнения и другие критерии, отражающие специфику и важность их реализации. Менеджеру следует определить не только повседневные, обычные задания, но и разработать перечень целей, обеспечивающих повышение квалификации работника и его профессиональный рост.
Шаг 4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя.. именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.