Курсовая работа: ПР – подразделение в коммерческой фирме: структура, особенности функционирования

организации, конкуренты;

работа с корпоративным стилем и фотографиями;

организация исследований общественного мнения;

подбор сувенирной продукции компании для различных целей;

координация специальных мероприятий, включая поездки руководства, праздники компании, выставки, торжественные ужины, пикники, открытия филиалов и др.;

управленческое консультирование.

3.3. Бюджет

Будет ли решение задач эффективным и успешным во многом зависит от бюджета, выделенного на нужды отделу ПР. Большинство проблем по определению бюджета вытекают из неопределенности целей. Четкое осознание стоящих перед организацией целей и задач в области коммуникации и путей их достижения серьезно упрощают составление бюджета.

Чем шире аудитория, тем крупнее бюджет, который для этого потребуется. Похожим образом, и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки, расположение товара или услуги на шкале «обычные товары — предметы роскоши», и другие рыночные воздействия будут иметь значение для определения статей расходов вашего бюджета.

Существует 6 основных подходов к формированию PR-бюджета.

Такой же, как в прошлом году. Данный подход является самым простым. Руководство ориентируется на прошлогодний бюджет и добавляет или урезает некоторые статьи.

Процент с оборота. Бюджет на PR устанавливается по процентной ставке (в основном меньше 1%) с оборота компании в прошлом году, а также с предполагаемого оборота.

Руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Данный подход самый неэффективный. Его используют в маленьких компаниях и организациях, руководство которых не придает должного значения возможностям PR.

Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по PR разрабатывает иерархию целей и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

Ориентация на бюджет конкурентов. В определении потенциального бюджета полезным может быть анализ PR-кампаний конкурентов. Он обеспечит некоторую информацию о ресурсах по PR, с которыми вы должны конкурировать. Самым простым методом оценки бюджета конкурента является экспертный опрос.

Ориентированный на будущее. Этот подход является наиболее комплексным и включает в себя 7 шагов:

1. установить, что и как хочет достигнуть руководство компании в течение 1 и/или 3 лет;

2. идентифицировать сильные и слабые стороны компании;

3. попытаться идентифицировать изменения в сфере бизнеса вашей компании — тенденции и динамика в развитии, изменение общественного мнения, поведение целевых аудиторий;

4. распределить по категориям деятельность, необходимую для преодоления слабых сторон компании и выгодного использования сильных сторон;

5. использовать анализ затрат и выгод будущей деятельности;

6. выбрать самые важные по иерархии цели, подготовить PR-план на этот год;

7. подготовить бюджет, основанный на стоимости выполнения важнейших для компании задач.

Первые 3 способа являются наиболее распространенными . Из-за того, что они не ориентированы на перспективу, они не могут отвечать всем стратегическим целям развития компании.

Ориентированное на будущее составление бюджета было создано для того, чтобы исправить данную ситуацию. В этой системе формирование бюджета отталкивается от главных задач компании, помогая их достигать, и тем самым оправдывает те деньги, которые потрачены на PR-деятельность.

3.4. Роль и статус ПР- директора в организации: особенности и проблемы

Nessmann заявляет, что многим PR-менеджерам в европейских компаниях все еще приходится бороться за то, чтобы занять свое должное место в руководстве этих компаний. Pincus пишет, что среди руководства организаций есть крепко устоявшееся мнение, что PR не вносят существенного вклада в деятельность компании. Наверное, для того, чтобы эффективно работать, PR-директор должен занимать видное и ответственное место в компании. Является ли он членом коалиции власти (по определению Райта — Wright)? Соответственно, возникает вопрос: какое место занимает PR-директор в структуре организации? Howard обращает особое внимание на тот факт, что очень существенно, чтобы PR-директор подчинялся непосредственно генеральному директору компании. Таким образом, обеспечивается тесная связь с руководством организации. Бауман и Эллис (Bowman & Ellis) подтверждают, что PR-директор должен занимать одно из ключевых положений в структуре управления. Они полагают, что специфические знания и опыт PR-менеджера позволяют ему участвовать в принятии важных решений в организации. Lauzen считает, что исключение PR-менеджеров из процесса принятия решений снижает роль корпоративных PR, низводя ее лишь до вспомогательной функции. Бауман и Эллис также особо подчеркивают тот факт, что если уж PR-менеджер и не директор, то в любом случае он должен быть в непосредственном подчинении у генерального директора компании. То, в чьем непосредственном подчинении находится PR-менеджер, и определяет его статус (Simon).

Статус может зависеть и от того, как в данной организации относятся к PR (Winner). Во многом это характеризуется точкой зрения, сложившейся вообще в компаниях в данной отрасли экономики. Но PR-менеджер должен иметь власть, а в крупной компании его власть должна быть очень существенной. Часто недоверие у средств массовой информации вызывается из-за того, что представитель компании не является представителем власти в этой компании, не участвует непосредственно в процессе формирования политики корпорации. Следовательно, полного доверия к такому представителю быть не может (Howard). Уайт и Мазур (White & Mazur) добавляют, что необходимо всегда прислушиваться к мнению PR-директора. Ссылаясь на Terrence Collis, они приводят пример, что он был одним из высших PR-менеджеров, который не только обладал властью, но и все видели, что он — власть. В организации уважали его, как очень умного и знающего человека. В компаниях начинают понимать, что в ситуации, когда на деятельность организации влияют множество социальных, политических и этических факторов, руководителям ничего не остается делать, как учитывать вопросы PR в своем ежедневном процессе принятия решений. Между компанией и ее PR-директором должно существовать взаимное доверие. Безусловно, существуют случаи, когда руководство компании должно обращаться к PR-директору за советом в том, как решить тот или иной деликатный вопрос (Winner).

В Великобритании было проведено интересное исследование для уточнения места ПР – подразделения компании и роли и статуса возглавляющего ее лица, также в его задачи входило изучение роли корпоративных ПР в выработке корпоративной стратегии и создании имиджа корпорации.

В исследовании принимали участие руководители ПР – подразделений 20 организаций. Из этих участников 18 были высшими ПР -директорами ведущих британских компаний. Все эти компании были выбраны потому, что они вызвали интерес у исследователей, так как представляли широкий спектр британской экономики. Все они достаточно известны, некоторые — с мировым именем. Это не случайная подборка, поэтому не может являться источником статистических данных.

Практическое исследование было разделено на 2 стадии: анкетный опрос и личное собеседование. Они были проведены в 1996 году. Разработанная анкета содержала в себе 50 вопросов, разбитых на 8 секций. Цель состояла в том, чтобы выяснить мнение респондентов по поводу своей работы и своей значимости в компании.