Курсовая работа: Процессный подход к управлению, моделирование бизнес-процессов. Разработка ПО

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP - Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна из главных задач реинжиниринга — добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия

Действие	Описание
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну	Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды
2. Исполнители принимают самостоятельные решения	При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном)	Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно
4. Процессы имеют различные варианты исполнения	Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно	При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий	Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов
7. Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних точек контакта)	При этом стираются грани между функциональными подразделениями
8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта	Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе
9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход	При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных

1.3.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении плана реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

значительное снижение эффективности работы компании;

неожиданные действия со стороны конкурентов;

выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;

конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;

сбои и задержки, ведущие к штрафам;

приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;

необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;

смена руководства или собственников предприятия;

ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг — определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

Второй шаг — выяснение, насколько эффективна существующая система.

Третий шаг — обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

Четвертый шаг — определение характеристик будущей структуры.

Пятый шаг — оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

Шестой шаг — выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.

Седьмой шаг — оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

Восьмой шаг — выбор предпочтительного варианта.