Курсовая работа: Разработка системы менеджмента и инновационной стратегии предприятия

Процесс выработки инновационной стратегии представлен на рисунке 2:

Рис унок 2 - Процесс выработки инновационной стратегии

В левой части схемы стрелки обозначают обратную связь и возможность уточнения, доработки результатов предыдущего эта­па, если это предопределяет качественное выполнение последую­щего этапа процесса. Процесс состоит из последовательно выпол­няемых этапов. Для действующих организаций, которые уже сфор­мировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влия­нием резких изменений в окружающей среде возникла необходи­мость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным моментом процесса является определение новых целей. Через оп­ределение целей организация стремится представить свое буду­щее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приоб­ретает здесь стратегический анализ. Задача стратегического анализа заключается в содержательной и формальной характеристике объекта исследования, вы­явлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.

Основные требования, предъявляемые к стратегическому ана­лизу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов); объективность (дос­тигаемая с помощью использования соответствующих методов ана­лиза, выбора показателей, характеризующих объект исследования); привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эта­лона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность проведения использования должны способствовать принятию ре­шений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, ре­альность выводов).

Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение "живой" информации, исследований, бесед со специалистами, ан­кетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется под рукой.

Основные источники необходимой информации следующие:

— опубликованные материалы организации: устав, годовые отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые от­четы, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые государственным органам и организациям, экономические обзоры, различные рекламные материалы (проекты, каталоги);

— внутренняя информация (отчеты руководству; данные ста­тистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии — его рейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является вла­дельцем, территориальное расположение, специализация, положе­ние на рынке, дата основания и характер развития, объемы дея­тельности и т.д., различные записки, предложения руководству, материалы совещаний);

— наблюдения за деятельностью организации;

— беседы с руководством и специалистами;

— данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опуб­ликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса разработки инновационной стратегии и занимает централь­ное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция пред­приятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения [6].

Выбор стратегии из ряда возможных производится по опреде­ленным критериям, в ранжировке которых решающая роль при­надлежит высшим руководителям организации. Реализация стра­тегии — этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко, случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в силах реализовать. Стратегическое управление на данном этапе смещается в сто­рону практических мероприятий — распределение работ, ответст­венности, составление планов, графиков, определение способов вы­полнения работ и другое. Организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившую­ся систему ценностей и т. д.

Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом всего процесса, который призван обеспечить качественную обрат­ную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с поставленными целями, в подготовке заключений по эффектив­ности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления определенных корректировок, которые могут касаться как процес­са реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей [8].

Следствием разработки и внедрения инновационной стратегии является выработка новой продукции, инноваций. Концепция продукта и разработанный продукт – совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и подготовку производства. Однако все ранее изложенное свидетельствует, что инновация, как правило, результат сложного взаимодействия различных сфер деятельности фирмы (рисунок 3).

Рисунок 3 - Инновация как результат взаимодействия сфер НИОКР, маркетинга, производства и управления

После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции в собственно производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе. Реализм – драгоценная черта бизнеса по разработке продуктов. Считается, что разработчику важны четыре оценки: испытание, первое повторение, привыкание, частота покупок.

Следствием разработки и внедрения инновационной стратегии является выработка новой продукции, инноваций. Рассмотрим основные этапы процесса выработки инноваций:

Этап 1. Систематизация поступающих идей: сбор информации о технологических изменениях на рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга производственных отделений, сбытового аппарата фир­мы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации); сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разра­ботки и освоения продукции, определение степени и размеров риска; сбор инфор­мации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

Этап 2 . Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта: определение возможностей и практической реализации идей; выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий; соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития; определение патентной чистоты будущего изделия.

Этап 3 . Анализ экономической эффективности нового продукта, разработка программы маркетинга: техническая разработка продукта, когда идея приобретает вид конкретного проекта; определение технико-экономических характеристик продукта, оценка его каче­ства и потребительских свойств; оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж; определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции (Приложение 2).

Это приводит к установлению ус­тойчивых связей между производителем и заказчиком, когда производитель стано­вится не просто поставщиком определенной продукции, а участником маркетинго­вой деятельности, ориентированной на запросы конечного потребителя [7].

Один из важнейших факторов стимулирования нововведений - привлечение по­требителей к разработке новой продукции. Наибольшее распространение это явле­ние получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители - заказчики новой продукции - оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм - поставщиков оборудования.

Конечная цель инновационного процесса - коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зави­симости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами [10].

1.3 Стратегия инновационной деятельности на предприятии

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно ве­лико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуа­ции на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функциониро­вать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повыше­нием эффективности использования ресурсов в текущей деятельно­сти. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окру­жающей среде [6].

Слово «стратегия» происходит от греческого языка и означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет этот, казалось бы, сугубо военный термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента: данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории. Сегодня, говоря о стратегии в контексте организационного управления, мы подразумеваем, как правило, рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую достижение конкретных намеченных организацией целей [4].

Стра­тегическое управление — область деятельности высшего руково­дства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организа­ции, постановке основополагающих целей, распределении ресурсов оптимальным образом, использовании всего того, что дают органи­зации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление исходит из следующих предпо­сылок:

— наличие реальных представлений о том, чего организация надеется достичь в будущем;