Курсовая работа: Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ Кредо-Класик
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових технологій; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів страхових продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.
Етап 5. Бюджетне планування.
I стадія . Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику СК; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, наявність обмежувальних факторів тощо.
II стадія. Вибір методів бюджетного планування.
На СК «Кредо-Класик» використовують такі методи бюджетного планування:
1. За порядком розроблення бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників — нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має наметі одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
III стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На СК «Кредо-Класик» як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджети замовлень на бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.
IV стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
V стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо).
Політика - надання якісних та надійних страхових послуг.
Правилом є порядок підписання договорів, правила поведінки з клієнтами.
Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
- бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У СК є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 2.
Види та характеристика центрів відповідальності
Таблиця 2
| Види центрів відповідальності | Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності | Функціональна характеристика центрів відповідальності | Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету |
| Центри вартості | Банк | Виробничий підрозділ, що створює нову вартість. Він належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. | Розширення сфери обслуговування за рахунок внесків акціонерів |
| Центри видатків | бухгалтерія, підрозділ медичного страхування, транспортного, фінансового | Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів. | Удосконалення технології страхування |
| Центри інвестицій | Директор, заступник директора, заступник директора з роздрібних продаж, головний бухгалтер. | Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів. | - Залучення інвестицій для реалізації проектів. - впровадження інтегрованих управлінських систем. |
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. В СК використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері надання страхових послуг – удосконалення, розумовість справи і індивідуальний підхід до кожного клієнта тощо.
2.2. Організування
Організаційна структура управління СК «Кредо-Класик» наведена на рис.3. Характеристику працівників СК відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 3.
Чисельність і функції посадових осіб в
СК «Кредо-Класик»
Таблиця з
| Посади працівників | Чисель- ність, чол. | Функції (види діяльності працівників) | Відповідальність і повноваження |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Директор | 1 | Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації компанії, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо | Несе відповідальність перед Зборами Акціонерів за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо |
| Заступник директора з роздрібних продаж | 1 | Управляє та навчає працівників призначених на посади директорів агенцій, також спеціалістів, страхових агентів. Працює здебільшого в районах і населених пунктах, де вже відкрилися агенції. Підбирає приміщення для офісів. | Відповідає перед директором страхової компанії за якість та дотримування навчання майбутніх працівників. Підбір оргтехніки. |