Курсовая работа: Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

– комбіновані експрес перевізники;

– вантажні оператори;

– змішані авіакомпанії;

– ізольовані авіакомпанії;

– низьковитратні авіакомпанії.

Переваги участі в альянсі сприяють зниженню витрат авіакомпаній, збільшенню прибутків і, отже, дозволяють значно підвищити рентабельність бізнесу усіх учасників альянсу.

В той же час, практика показала, що створення альянсів не обмежується тільки позитивними результатами. Оскільки глобальні альянси авіаперевізників знаходяться на початковому етапі свого розвитку, поки що досить складно оцінити їх негативну дію в повному об'ємі і, особливо, в довгостроковій перспективі. Проте, деякі загальні висновки можуть бути зроблені на основі аналізу ринку США, який лібералізував три десятиліття тому. Спостерігачі цього ринку констатують, що «багато ринків не випробовують позитивних впливів змін через структурні проблеми і дії найбільших авіаперевізників, що обмежують конкуренцію».

Еволюція систем «Hub – and – Spoke» ще більше посилила проблему переповнених аеропортів, пропускна спроможність яких не задовольняє збільшених потреб авіаперевезень. У багатьох таких аеропортах використання злітно-посадочних смуг було розділене владою на строго визначені за часом сегменти (Слоти). Фактично це означає, що для отримання дозволу на діяльність в аеропорту авіаперевізник повинен отримати не лише гейт (пов'язана з конкретним виходом на посадку зона аеропорту, призначена для обслуговування пасажирів), але і СЛОТ. Як наслідок, авіакомпанія, що базується в певному авіатранспортному вузлі, має в нім велику кількість Слотів, чим в авіатранспортному вузлі конкурентів і, відповідно, більшість авіатранспортних вузлів контролюються однією авіакомпанією.

На основних магістральних маршрутах, по яких виконують польоти авіакомпанії, – члени альянсу, практично відсутня конкуренція. «Неприступність» контрольованих монополістами авіатранспортних вузлів зводить до мінімуму шанси входження на ринок нового конкурента, який зміг би вплинути на ціни.

Часто великі авіакомпанії, контролюючі вузли, у відповідь на спробу нового перевізника вийти на ринок різко збільшують кількість і частоту рейсів при одночасному зниженні тарифів. Ця стратегія вважається прибутковою, навіть якщо приносить збитки на цих ринках. Умови авіабізнесу гарантують винагороду у вигляді прибутків від частки ринку «вибитого» конкурента і закритого входу для інших авіаперевізників.

В процесі створення альянсів концентрація ринків авіаперевезень посилюється. При цьому збільшується ризик зіткнень між учасниками ринку, що залишилися, і, особливо, враховуючи особливе положення великих вузлових компаній, «прихованих зіткнень». Авіакомпанії планують пасажиропотоки на 2–3 року вперед, а цінові рішення приймають на набагато коротший період – помісячно або навіть кожного тижня. Попит на авіаперевезення часто змінюється абсолютно непередбачувано (прикладами можуть служити епідемія ЗАВЗ або війна в Іраку). Що ж до цінових рішень, то, оскільки в короткостроковому періоді граничні витрати на кожного додаткового пасажира на рейсі дуже малі, у авіаперевізників з'являється стимул знижувати тарифи «відібрати» пасажирів у конкурента. Таким чином, на олігополістичних ринках, що давно склалися, має і матиме місце приховане суперництво, яке зростатиме у міру посилення концентрації ринків.

Укладання глобальних угод нині визнане виправданою формою взаємодії для переважної більшості провідних авіакомпаній світу. Загальна тенденція їх розвитку полягає в прагненні відійти від іміджу національного або регіонального перевізника і придбати імідж глобального, знаходячись в мережі таких угод. При цьому члени альянсу не мають бути конкуруючими авіакомпаніями і повинні мати приблизно рівні економічні позиції (собівартість перевезень, прибутковість, сфера послуг і так далі). До учасників альянсу пред'являються високі вимоги, головною з яких повинна стати висока якість послуг, що надаються. Виконати ці умови зможуть тільки великі, ефективно функціонуючі перевізники, а ті, які не витримають конкуренції. будуть витиснені з ринку.

2. Співробітництво авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

2.1 Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії Аерофлот

Відкрите акціонерне товариство «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії» створено в липні 1992 року. Засновник ВАТ – Уряд Російської Федерації – володіє 51% акцій, а 49% – трудовий колектив авіакомпанії та інші юридичні особи.

Вищий орган управління Товариства в період між річними зборами акціонерів – Рада директорів.

У червні 2000 року за рішенням акціонерів на загальних річних зборах авіакомпанія одержала назву: ВАТ «Аерофлот – Російські авіалінії», яке більш точно відповідає статусу і профілю національного авіаційного перевізника РФ.

З 1970 року Російська Федерація є членом Міжнародної організації цивільної авіації (ІКАО), а з 1989 року її національний перевізник – Аерофлот – членом Міжнародної асоціації повітряного транспорту (ІАТА).

У компанії працює близько 15 тисяч чоловік, у тому числі близько 2 тисяч льотних фахівців, більше 500 з них є командирами повітряних судів.

Організаційна характеристика авіакомпанії «Аерофлот» наведена в додатку А.

Аерофлот має в розпорядженні найбільший в Східній Європі Центр управління польотами (ЦУП). Увесь процес управління польотами повітряних судів автоматизований в масштабі реального часу, що дозволяє забезпечувати високу безпеку польотів (99,95%) і відповідати рівню найбільш надійних авіакомпаній світу.

Пріоритетними завданнями компанії є:

– забезпечення безпеки польотів;

– підвищення якості обслуговування клієнтів Аерофлоту на землі і борту повітряних судів;

– розвиток бізнес структури і організації праці в компанії;

– зміцнення фінансових позицій на ринку міжнародних і внутрішніх авіаперевезень.

Можна виділити 3 основних напрямки діяльності Аерофлоту. Перше – комерційне, пов’язане з бронюванням і продажем авіаперевезень. Воно підтримується в основному розробками американскої компанії SABRE, на програмне забезпечення якої авіакомпанія перейшла весною 2005 року. Дане програмне забезпечення включає в себе:

1) систему, в якій зберігаються дані про бронювання, викуплені квитки;

2) дистриб'юторську систему продажу квитків для агентів;