Курсовая работа: Стратегическое планирование в системе менеджмента 2
Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.
Концепция стратегического планирования построена на тезисе: «Будущее начинается сегодня». Стратегическое планирование в данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что вместе с внешними факторами будут изменяться и условия жизни организации. Питер Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».
В содержании стратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс, основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагает искусство прогнозирования, исследования, проведения расчетов и выбора альтернатив.
Основополагающим понятием стратегического планирования является стратегия, под которой понимают определение основных долгосрочных целей и задач любого элемента национальной экономики, утверждение курсов действий и распределение ресурсов для достижения этих целей.
В 2009 году исследования Ресурсного центра малого предпринимательства показали, что значительная часть руководителей малых и средних предприятий сегодня уже осознает важность и необходимость применения инструментов стратегического планирования на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы имеют формальный характер.
В свете представленных данных необходимо прояснить один важный вопрос: собираются ли российские предприятия следовать опыту процесса планирования на Западе или они пойдут другим путем?
Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций. На рис. 1 (см. приложение) показаны основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании.
· Социальные, политические, правовые и гражданские факторы.
То, что предприятие может и не может закладывать в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а так же тем, что требуется гражданскому обществу. На стратегии многих компаний оказывает влияние общественная обеспокоенность в отношении здоровья, злоупотребления алкоголем и наркотиками. Например, следующее заявление компании UnionElectricявляется частью ее официальной политики: «Мы признаем нашу гражданскую ответственность за общество, которое мы обслуживаем. Мы будем способствовать расширению и росту благосостояния этого общества, поскольку мы верим, что таки должен быть как добропорядочный гражданин, так и хороший бизнес».
· Привлекательность отрасли и условия конкуренции.
Это важнейшие факторы, определяющие формирование стратегию Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то, каким образом компания должна занять позицию в отрасли, и на ее главный подход к конкурентной стратегии. Если интенсивность конкуренции быстро возрастет, компания должна отвечать стратегическими действиями, направленными на защиту ее позиции. Поэтому можно сказать, что определяющий стратегию руководитель должен скрупулезно изучать отрасль и конкурентные условия в ней.
· Рыночные возможности и угрозы.
Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. Стратегия компании должна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Это означает, что должны быть определены наступательные действия для обеспечения использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции компании и ее долгосрочной прибыльности.
· Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентоспособность.
Опыт показывает, что руководство компании должно строить свою стратегию на том, что компания делает хорошо, и исключать такие стратегии, успех которых базируется на том, что компания делает недостаточно хорошо или не делает вообще. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным сторонам и конкурентным возможностям компании. Сильные стороны компании делают привлекательными некоторые возможности и стратегии, тогда как слабости и реальная конкурентная рыночная позиция делают некоторые стратегии рискованными или даже не подлежащими рассмотрению.
Даже если компания не обладает выдающейся компетентностью (многие ею не обладают), то она все равно должна строить стратегию в соответствии со своим конкретным опытом и располагаемыми ресурсами. Не имеет смысла разрабатывать такой стратегический план, который не может быть выполнен с использованием имеющихся квалификаций и ресурсов.
· Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей.
Руководители не могут объективно оценить, какому стратегическому курсу необходимо следовать. На их оценки часто оказывает влияние их собственное видение того, как должна конкурировать компания, какую позицию она должна занимать, какой имидж и репутацию должна иметь. Случайные наблюдения и систематические исследования показывают, что личные амбиции и ценности, деловая философия, отношение к риску и этические принципы руководителей оказывают огромное влияние на стратегию[1] . Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя бывает осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Как сказал один из специалистов, объясняя влияние личных факторов на стратегию: «Люди должны вкладывать в это дело всю свою душу»[2] .
Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию. Не любящие риска руководители склоняются к «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю отдачу и создающим краткосрочные прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.
Личные ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают все усилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всех аспектах бизнеса. Они энергично возражают против такой практики, как дача и получение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с помощью политических пожертвований.
· Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры
Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способы ведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения.
В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:
«Нас приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центра прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди — это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками»[3] .
У компании Hewlett-Packardглавные ценности, называемые внутри компании «Путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, искреннюю заинтересованность в решении проблем своих потребителей, приданию прибыли акционеров наибольшего приоритета, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации[4] . Системы ценностей компаний Wal-Martи Hewlett-Packardглубоко проникли в среду руководителей и работников компании и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся обазом жизни внутри компании[5] .
1.2. Целеполагание – процедура определения целей развития предприятия.
Общим в определении целей развития любого предприятия обычно представляются два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.
Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.
Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.