Курсовая работа: Структура генерального бюджета организации, порядок и особенности его разработки

контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей;

планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент.

Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации. Рассмотрим шесть функций:

-планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

-координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия;

-стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

-контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

-основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

-средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, по существу, является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства в количестве продукции, определенном в бюджете, и т.д.

Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности.

Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Стандартного решения, как вводить систему бюджетирования, не существует. Причинами этого являются как определяющее влияние на процесс постановки системы бюджетирования специфики компании и её организационной структуры, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы.

Таким образом, современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Глава 2. Генеральный бюджет и его составляющие

2.1 Структура генерального бюджета

Генеральный бюджет — это всестороннее представление разработанных менеджерами операционных и финансовых бюджетов на будущий период времени (обычно на год) через систему показателей, которые суммируются в финансовых бюджетах.

Он охватывает управленческие решения, как в области операционной деятельности, так и финансовой. Менеджеры подразделений продаж, производства, логистики тратят значительную часть времени на подготовку бюджета и на анализ его выполнения.

Терминология, используемая для описания бюджетов, различается в организациях. Во многих компаниях финансовые бюджеты включают бюджет прибыли и убытков, бюджет движении денежных средств и бюджетный баланс. В некоторых организациях, таких как Hewlett-Packard, бюджетирование — это определение заданных параметров. Во многих организациях, например Nissan Motor Company и Owens-Coming, финансовый бюджет представляется как план по прибыли.

Бюджеты являются основной характерной чертой большинства систем управления организацией и контроля. Проводимые финансовыми аналитиками обзоры деятельности крупнейших промышленных компаний: США, Австралии, Голландии, Японии и Великобритании показывают интересное сходство и различия в составлении бюджетов. Применение генеральных бюджетов широко распространено во всех компаниях. Так, разработка генерального бюджета в компаниях США – 91%, Японии – 93%, Австралии – 100%, Великобритании и Голландии – также по 100%.

Различия возникают в других аспектах. Американские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают активное участие менеджеров подразделений в составлении бюджетов. Самой важной целью бюджетирования они считают расчет прибыли на инвестированный капитал.

В отличие от них японские менеджеры и главные бухгалтеры предпочитают менее интенсивное участие линейных менеджеров, а важнейшей целью определяют доходы от продаж. Обзоры австралийских и японских компаний свидетельствуют о том, что составление бюджетов играет важную роль в управлении компанией.[5]

Таким образом, в зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

а) генеральный и частные;