Курсовая работа: Сущность методов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
Рисунок 1.1. Входы и выходы процессов
Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов:
– первый – это первичные клиенты, те которые получают первичный выход;
– второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы,
– третий тип – косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них.
Четвертый тип клиентов – внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.
Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.
2. Предпосылки реинжиниринга как способа совершенствования организации бизнеса
В настоящее время производство переживает непростой этап своего развития. На фоне глубочайшего и длительного экономического кризиса накапливается опыт работы коммерческих структур в условиях рынка, идут процессы приватизации и реорганизации как самих предприятий, так и их деятельности в соответствии с новыми принципами организации и управления деятельностью предприятий. Формирование этого опыта происходит на основе изучения и внедрения передовых западных технологий бизнеса, модели которых апробированы в крупнейших иностранных компаниях. Как отмечают Томас Р. и Хиценко В. (6, с. 9, 6; 7,), в мире, где постоянны только перемены, существует необходимость в инструментах и методах, которые смогут помочь организациям стать более эффективными.
Менеджерам для достижения максимальной эффективности необходимо преодолеть не только этап «управленческого застоя», но и кардинально изменить философию, стиль и менталитет управления, добиться постоянной динамики улучшения базовых показателей деятельности предприятия.
Одним из таких методов вывода предприятия из кризисного положения является реинжиниринг бизнеса (бизнес-процессов) (далее по тексту РБ или РБП). РБ не придуман, а выявлен учёными в 90-х годах нашего столетия и взят на вооружение крупнейшими компаниями мира, хотя зарождение его произошло значительно раньше.
Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнанно, в двух статьях, написанных в 1990 году Хаммером («Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте») и Давенпортом и Шортом. Тем не менее, хотя самому термину РБП всего только несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше.
Реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).
Более двухсот лет назад в своей работе «Благосостояние нации», 1776 г., Адам Смит сформулировал основные принципы ведения эффективного производства. По его мнению, для повышения эффективности производства и производительности труда требовалось наличие следующих условий-требований:
1. Низкая квалификация работников.
2. Узкий специализированный круг задач, выполняемых работниками.
3. Простое и несложное оборудование.
Согласно теории трудовой стоимости К. Маркса, трудовой процесс на предприятии представляет собой единство трёх простых составляющих процесса труда: средств труда, предметов труда и самого труда. Результатом же производственно-хозяйственной деятельности предприятия является продукт трудового процесса.
В наше время можно сформулировать правило трёх требований (правило 3-х Т): требования потребителей к товарам служат основой для выдвижения требований к процессу производства, последние, в свою очередь, порождают новые требования к квалификации работников.
Таким образом, выдвижение новых требований клиентов, их индивидуализация и усиление конкуренции, изменение экономической системы и её усложнение сыграло существенную роль в перестройке и перепроектировании способов ведения бизнеса, поиске новых форм его осуществления. Несомненно, что появлению новой концепции менеджмента – реинжиниринга бизнеса, мы обязаны появлению таких концепций менеджмента, ориентированных на процесс, как Just-in-timeManufacturing(«производство точно вовремя») и TotalQualityManagement (глобальное управление качеством). Именно применение РБ в совокупности с этими методами помогают рассматривать деятельность компании как единый неразрывный и динамический процесс, при улучшении отдельных элементов которого, можно добиться кардинального изменения в таких аспектах деятельности компании, как сервис, качество, темпы.
Как указывали Е. Ойхман и Э. Попов (3), реинжиниринг так же революционен, как и концепция Just-in-timeManufacturing или «производство точно вовремя». Появление этой концепции менеджмента приходится на начало 70-х годов в японской фирме «Ниссан». Благодаря применению данного подхода в организации производства, согласно докладу П. Хармон (5), японские производители стали тратить в среднем на 1600 $ меньше на производство малолитражного автомобиля.
Главная цель этого метода «точно вовремя» – добиться синхронизации производства и реализации продукции, приспособить систему производства к ежедневным колебаниям спроса путём непрерывного регулирования номенклатуры и объёма производимой продукции. Средством реализации метода «точно вовремя» стала система «канбан». По утверждению В. Лунёва, она обеспечивает гибкий механизм производственного потока, без страховых запасов
В большинстве работ по проблеме реинжиниринга бизнес – процессов (БПР) первичному анализу подвергаются три основных элемента. По формулировке Хаммера и Чампи эти элементы были классифицированы как три «К» (в английском варианте – three«C»:Clients, Competition, Change) – Клиенты, Конкуренты, Коренные изменения.
Углубляясь в изучение признанного классического труда по БПР американских ученых М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе» (1), видно, что главным стержневым элементом, которыйвыводит на переосмысление значения бизнес-процессов в организации является клиент. Именно для клиента строят бизнес, именно ради него компании создают сложные маркетинговые стратегии, именно клиент дает возможность развиваться
компаниям. Поэтому именно в случае получения позитивного и ясно оцениваемого результата для клиента будет иметь значение работы по реинжинирингу бизнес-процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные
ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов. Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить, что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с реинжинирингом.
Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи (1) в своих работах. Они определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».
3. Методы реализации реинжиниринга бизнес-процессов
Определение реинжиниринга бизнес-процессов содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».