Курсовая работа: Учет затрат на производстве
- модернизация оборудования;
1.4 Организационная структура, центры ответственности
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.
Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
Определим ответственных лиц и основные показатели отчетности по центрам:
| код | Наименование центра ответственности, ответственное лицо | Показатели |
|
ЦПЗ 1.1 | Центр производственных затрат; ответственный нач. производства |
общепроизводственные расходы (руб); расходы на материалы (руб.); расходы на труд (руб.); примерная себестоимость товаров по видам (руб/ед.) |
|
ЦПЗ 1.1.1 | Центр производственных затрат Цеха №1; ответственный мастер цеха №1 |
объем произведенной продукции (шт); объем потребления материалов (шт., метр кв., литров, кг.); количество рабочего времени (часов); объем потребления материалов на один вид продукции (шт., кв. м./ед….) |
|
ЦПЗ 1.1.2 | Центр производственных затрат Цеха № 2; ответственный мастер цеха №2 |
объем произведенной продукции (шт); К-во Просмотров: 322
Бесплатно скачать Курсовая работа: Учет затрат на производстве
|