Курсовая работа: Управленческие нововведения на предприятии как стратегический ресурс инновационного развития ст

Практика показывает, что в процессе инноваций руководство компании осуществляет множество функций, связанных с управлением: стратегическое и текущее пла­нирование процесса нововведений, принятие решений относительно распределения функций и формирования проектно-целевых групп, проведение кадровой политики и создание инновационного климата на фирме; а также осуществление контроля над ходом выполнения инновационных проектов, распределение финансовых ресурсов, утверждение бюджета ин­новационной деятельности и своевременную корректировку планов [17, 120-121]. Из чего и следует, что руководитель компании является центральным звеном и основной движущей силой любого инновационного процесса. Его деятельность затрагивает все этапы инновационного менеджмента, начиная с разра­ботки инновационной идеи и планирования до осуществления контроля над ходом внедрения инноваций. Именно поэтому в современных условиях претерпевает значительные изменения система требований, предъявляемых к менеджерам всех звеньев управления и, особенно, к руководителям высшего управленческого уровня [17, 120].

Анализ инновационных процессов на различных фирмах дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя - новатора и лидера [17, 121].

1. энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.

2. желание руководить: лидеры ищут власть.

3. самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.

4. познавательная способность: лидеры имеют проницательный, тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное ко­личество информации о внешней и внутренней среде.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям необходимо самим адаптироваться к новым услови­ям, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мо­билизуя свои усилия. На первое место должны выйти лидерство, доверие, личный энтузиазм и, конечно, уверенность в успехе. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеж­дение их в необходимости инноваций и создание благоприятных усло­вий для их реализации [17, 123].

Руководить компанией в современных условиях означает, прежде всего, рисковать, а значит, и нести повышенную ответственность за результаты деятельности. Следовательно, для привлечения руково­дителей нового типа необходимо создать соответствующие условия, в частности адекватное материальное стимулирование [17, 124].

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменени­ях требований к руководству - это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным [17, 125].

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении иннова­ций является установление «дипломатичных» отношений с предста­вителями внешней среды, активно влияющими на успех всего про­цесса [17, 126].

Однако даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществить инновации. Для успеха этого процесса необхо­димы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у выс­шего руководителя появляется принципиально новая функция деле­гирования полномочий нижестоящим звеньям управления [17, 127]. Поэтому очень важно определить основные методы стимулирования инновационной активности служащих.

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководите­ли часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звень­ев управления в реализации данного процесса и тем самым препятст­вуют инновациям. Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех достигался лишь там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения только общих направлений деятельности, не детализи­руя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута вы­сокая эффективность инноваций [17, 130].

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего ро­да саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчинен­ными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менедже­ры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя ини­циативу низового звена и самих служащих [17, 131].

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важ­ном общении между этими двумя уровнями управления. Если менед­жеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижает­ся и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересован­ность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители не способны правильно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового зве­на, где и реализуются все стратегические перемены. Частой ошибкой высшего руководства является желание напря­мую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая самих средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители до­биваются ряда преимуществ: оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления; стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и по­нимание необходимости инноваций; делают систему контроля и учета более эффективной [17, 132].

Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контро­ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм. Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные ус­ловия для внедрения инноваций. Тем не менее, существует ряд пол­номочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться: разработка инновационных стратегий и планов; обеспечение финансовой поддержки инноваций; координирование деятельности нижестоящих руководителей и цен­тров при