Курсовая работа: Условия и особенности проведения аудиторской проверки в условиях реструктуризации предприятия
Этап 2. Оценка экономического потенциала предприятия. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.
Этап 3. Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80-90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления. Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы: отсутствие четких целей, стратегии и программы развития; отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики; наличие слабой маркетинговой службы; низкое качество продукции при относительно высоких ценах ранее; быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса; неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения); недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большой объем незавершенного производства, потери, низкая технологическая дисциплина).
Этап 4. Формирование путей и проектов решения проблемы. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи — в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития.
Этап 5. Оценка инновационного потенциала. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций. Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности.
Этап 6. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий). Задача данного этапа — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей. При проведении диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Этап 7. Прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.
Этап 8. Разработка программы реструктуризации. Основные задачи - детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2—3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.
Этап 9. Оценка источников ресурсов, распределение ресурсов. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия. Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. Проверяется сбалансированность финансовых потоков.
Этапы 10—11. Выделение первоочередных проектов и формирование команд. Основные задачи - продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы. Первоочередные проекты (3—5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5—2 дней (с участием консультантов).
Этап 12. Выбор и фиксация стратегии и программы реформирования. Стратегически важные первоочередные изменения: создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии; создание службы стратегического планирования; упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры; создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля; изменение ассортиментно?