Курсовая работа: Внутренняя управленческая отчетность

Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2) материального учета (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

Крайне редко при создании такого проекта удается обойтись без привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих услуг только формируется и не всегда можно найти специалиста для решения частных вопросов, которые возникают в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответствуют российской практике. К таким предположениям относятся[8] :

руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации (любой процесс начинается с постановки цели и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам);

приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирования и управления, а не отчетных процедур;

руководство и специалисты заказчика умеют применять, или, по крайней мере, имеют некоторые представления о стандартных технологиях управления предприятием и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте;

работает иерархическая структура управления, т.е. распоряжения руководства обязательны для исполнителей;

участники проекта со стороны заказчика, положительно относятся к повышению квалификации, которое будет происходить в связи с выполнением проекта;

при необходимости возможна смена ролей участников проектной группы, что не должно повлиять на общий ход создания проекта системы управленческой отчетности.

Внедрение конкретной формы отчетности проводится в три основных этапа.

Первый этап - это анализ необходимой информации с целью подтверждения возможности получения этого документа. Формы могут подвергаться правке, т.е. изменяться по внешнему виду, по формам представления информации. Это считается достаточно незначительным элементом общей работы по внедрению управленческой отчетности. Как правило, первый этап проводится по бухгалтерским регистрам, и факт отсутствия в них информации, необходимой для управления можно считать естественным. В этом случае необходимо определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях, например, отдел продаж или отдел закупок, производственные отделы и т.д. Особенно важно проанализировать сам факт наличия необходимой информации. Например, может возникнуть ситуация, что существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм либо внедрению системы дополнительного учета данных форм первичного документа. Хотя чаще всего первичные документы содержат необходимый объем информации. Но эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап - это этап просмотра всех учетных регистров и учетной практики предприятия, сориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует основной управленческой отчетности, оперативно и постоянно необходимая предприятию, а также отчетность, необходимая для стратегического анализа деятельности, были отражены в учетных регистрах. Для того чтобы получить информацию учетных регистров, необходимо несколько модифицировать аналитический учет, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап - создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии после приобретения соответствующего программного обеспечения. На этот счет существует ряд рекомендаций:

при выборе системы финансового управления необходимо, чтобы она имела развитую систему аналитического учета, причем, чтобы она позволяла производить автоматизированное формирование аналитических проводок на основании реквизитов первичных документов;

центры затрат должны иметь сквозную аналитику, общую для ряда счетов; иметь механизмы распределения средств, накопленных на одном аналитическом счете, на другие; иметь механизм бюджетирования и другие инструменты управления;

крупные предприятия должны располагать специальными функциональными модулями, обеспечивающими отслеживание движения материальных потоков в процессе производства, накопление рабочими центрами прямых и косвенных затрат.

1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Основными пользователями управленческой отчетности являются[9] :

менеджеры всех иерархических уровней предприятия;

персонал коммерческой организации.

Факт ведения учета и отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающихся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Например, отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли предприятия и оценить риск новых капитальных вложений.

Ознакомление персонала предприятия с данными управленческой отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении.

Так как управленческая отчетность, сегментов имеет двойственный характер, т.е. это одновременно и внешняя и внутренняя отчетность. Поэтому она предназначена как внутренним пользователям, к которым принято относить вышеперечисленных менеджеров всех уровней предприятия и персонал коммерческой организации, так и внешним пользователям, к числу которых относятся финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных инвесторов, партнеров и кредиторов и должны предоставлять заказчикам информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в данный сегмент. В качестве основной перед аналитиками ставиться задача о понимании того, как выделяются сегменты и каков прогноз их развития[10] .

Сроки предоставления и периодичность управленческой отчетности - также весьма важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.