Курсовая работа: Задачи и содержание аудита маркетинга

Ответы на эти (и другие вопросы) и будут являться основой плана по улучшению организации управления торговым персоналом.

Основные клиенты (ключевые клиенты).

У большинства компаний существует свой узкий круг клиентов, чей вклад в благополучие компании и перспективы ее развития чрезвычайно высок по сравнению с остальными, но лишь немногие компании проводят последовательную политику в отношении этих клиентов.

Потеря или приобретение основного потребителя может иметь далеко идущие последствия для деятельности компании.

Таких клиентов можно разделить на следующие группы:

1. Ключевые клиенты. Клиенты, являющиеся главным объектом активности, поскольку в силу сложившихся причин сотрудничество с ними выгодно.

2. Перспективные клиенты. Клиенты, рассматриваемые как объекты основной торговой активности, поскольку для них выгодно сотрудничество с фирмой. Это сотрудничество не обязательно выгодно для фирмы. Поэтому в отношениях с этими клиентами возможны перемены.

3. Фоновые клиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.

4. Те, кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность в товаре не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временном отношении: они не имеют перспектив роста.

Конечно, наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй – ситуация сложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категории заслуживают пристального внимания.

На потребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-й группы не представляют интереса для компании. Следующей стадией является экспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний – клиентов. С кем из них знакомы? Кто из сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколько тесные эта контакты?

Анализ системы обслуживания и роль вспомогательного персонала в продажах.

(Это имеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто – к причинам ухода клиентов к конкурентам).

Забота о клиенте и знание его потребностей – это основной момент в деятельности любой компании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужно предпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:

1. понять то, что клиенты ожидают от компании;

2. разработать методы оценки стандартов качества обслуживания (по принципу «что измеримо, то осуществимо»);

3. вовлечь персонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так и совершенствования качества обслуживания;

4. обеспечить возможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;

5. построить систему обратной связи потребителей с компанией.

Руководители многих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бывают удивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участниками такого общения.

Основа любого бизнеса, ориентированного на клиента, – это личный контакт с ним. Но это зачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи, но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют в общении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входит в их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые были направлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на деле использовались не самым эффективным образом.

Система распространения и дистрибьюторы.

Принятие решения о способе торговли – прямом или через посредников – является очень ответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависит благополучие компании. Дистрибьюторы – это своего рода внебалансовый ресурс компании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша система распространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает и смешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями, которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам.

Стратегически важным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж на каждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли при этом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Или большое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?

Проверка системы сбыта компании:

– Какая система торговли?

– Насколько она соответствует целям и задачам?

– Является ли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим, обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?

– По каким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верны ли критерии до сих пор?

Размеры и структура рынка.

Размеры и конфигурация рынка – вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающих как при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвижения новых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеют они и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структура рынков, они не всегда являются определяющими. [8, с. 56]

При этом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка дать реальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнить деятельность компании с выявленной позицией. Рынок – это такой же источник ресурсов развития, как производственные мощности, кадры и ноу-хау.

Ассортимент товаров и услуг.

Продажа полезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартным подходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чем соблюдается.