Отчет по практике: Организационно-административные методы управления
-мотивированность, расширение ответственности должно гарантироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Индивид заключает договор с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, ответственность не может быть делегирована.
Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения работы) и функциональная ответственность — ответственность за выполнение задач.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочие - совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач.
Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.
Руководитель на каждом уровне управления наделяется определенным объемом полномочий, которые зависят от уровня управления.
2. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоления. Комплекс «угрожаемого» авторитета руководителя; сущность, симптомы, преодоление
В некоторых ситуациях как руководители, так и подчиненные могут блокировать процесс делегирования. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия следующие.
1. Заблуждение — «я это сделаю лучше», руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Однако, в данном случае, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а это означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2. Отсутствие способности руководить некоторые руководители не в состоянии распределить работу между подчиненными.
3.Отсутствие доверия к подчиненным руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным.
4.Боязнь риска поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5.Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности - параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам.
1.Подчиненный считает удобнее спросить руководителя,
что делать, чем самому решить проблему.
2.Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибок, подчиненный уклоняется от нее.
3.У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4.У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6.Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Процесс делегирования полномочий будет эффективен, если:
—подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;
—сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации;
—подчиненный не будет получать «ценных указаний» от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя;
—исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей;
«Комплекс угрожаемого авторитета» можно охарактеризовать как сильное, часто глубоко скрытое беспокойство по поводу собственного авторитета у людей, играющих социальную роль лидера и борющихся с этим беспокойством средствами, приносящими вред организации. К числу типичных симптомов относятся следующие.
1. Блокирование информации, вызывающей сомнения в собственном авторитете. Достигается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать отрицательные явления, за которые именно ты несешь ответственность, и преувеличением достижений, которые можно себе приписать.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их еще глубже обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется любым способом, исключая тем самым возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.