Отчет по практике: Стратегия предприятия
По эффективности данных источников реклама предприятия классифицируется следующим образом (рис.2.4.)
Рис. 2.4. Эффективность видов рекламы ООО СКФ
Нормативы конкурентоспособности товаров. Предприятие используем международные критерии качества, в частности стандарты серии ISO 9000: 2000. ISO 9000:2000 устанавливает принципы и основные понятий управления качеством, описывает содержание серии стандартов и дает перечень терминов и определений.
Раздел 3. Стратегия использования конкурентных преимуществ
Анализ факторов макросреды свидетельствует, что самая высокая инфляция среди стран СНГ в первом квартале 2008 года зафиксирована в Украине. За первые три месяца текущего года рост потребительских цен на Украине достиг 9,7 процента. Для сравнения, в России рост цен за первый квартал текущего года составил 4,8 процента, такой же уровень инфляции зафиксирован в Армении. В Казахстане этот показатель достиг 2,5 процента, в Таджикистане - 2,6 процента, в Грузии - 3,4 процента, а в Молдавии и Белоруссии - 4,1 процента. Этот фактор экономисты связывают в первую очередь с нестабильной социально-политической ситуаций в Украине.
На данный момент инфраструктура Крыма развивается усиленными темпами, очень много строится объектов торговли, особенно супермаркетов, продукция предприятия пользуется у последних неизменным и устойчивым спросом.
По ООО СКФ следует отметить большой рост инновационных технологий, которые сейчас финансово значительно влияют на прибыльность предприятия, однако в дальнейшем этот фактор позволит получать предприятию более высокую прибыль при снижении затрат на выпуск продукции (за счет высокой автоматизации производства).
Конкурентные позиции предприятия. На сложившихся рынках главный итог конкуренции для потребителя заключается не столько в прямых ценовых эффектах, сколько в возможности более широкого выбора продукции с учетом вкусовых пристрастий. Предприятие ООО «СКФ» имеет четырех основных конкурентов предприятия на местном рынке. Первый конкурент – «Сластена», второй конкурент «Славутич», третий конкурент «Наша марка», четвертый конкурент «Прысмак». Каждый из перечисленных конкурентов характеризуется сходным ассортиментом продукции и примерно одинаковым временем работы на рынке – последние три года. Обратимся к анализу обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия с позиций конкурентного анализа (таблица 3.1).
Таблица 3.1.
Определение обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия
| Фактор | Оценка (1-10 баллов) | ||||||
|
Сk11 | Сk12 | Сk13 | Сk14 | Организация ООО СКФ | |||
| С1 | С1-мах Сki,j | ||||||
| 1 | Прибыльность | 7 | 7 | 8 | 8 | 9 | +1 |
| 2 | Репутация (имидж) | 8 | 8 | 9 | 9 | 9 | 0 |
| 3 | Рентабельность | 6 | 7 | 9 | 9 | 8 | -1 |
| 4 | Продукция | 7 | 8 | 10 | 9 | 10 | 0 |
| 5 | Финансовые ресурсы | 7 | 8 | 10 | 10 | 9 | -1 |
| 6 | Имущественное положение, основные фонды | 8 | 8 | 8 | 9 | 10 | +1 |
| 7 | Введение новых видов продукции | 7 | 7 | 7 | 7 | 9 | +2 |
| 8 | Организационная структура | 8 | 8 | 8 | 9 | 10 | +1 |
| 9 | Персонал | 9 | 9 | 8 | 10 | 10 | 0 |
| 10 | Социальная ответственность | 5 | 6 | 7 | 7 | 8 | +1 |
| Итого | 72 | 76 | 84 | 87 | 92 | 4 | |
Абсолютная конкурентная сила ООО «СКФ» составляет 4 бала. Определим абсолютную конкурентную силу всех четырех конкурентов. Этот показатель составляет для 1 – 13 баллов, для 2 – 15 баллов, для 3 - 19 баллов, для 4 – 19 баллов. Таким образом два ближайших конкурента отстают от исследуемого предприятия на 4-(-19) на 23 балла. С учетом исследований, проведенных в данном разделе исследуемому предприятию следует использовать активные действия для укрепления своей конкурентной позиции на рынке, путем увеличения своей доли, или диверсификации деятельности, введения на рынок новых продуктов. Благоприятная ситуация в настоящий момент требует выделения дополнительных средств на разработку новых видов продукции для потребителя, от которых он не сможет отказаться.
Рассмотрим внешние возможности и угрозы для нашего предприятия в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Учет внешних возможностей и угроз для ООО СКФ
| Возможности | Угрозы |
| 1. Экономика | |
| Увеличение доходов населения | Рост инфляционных ожиданий |
| 2. Политика/законодательство | |
| Совершенствование законодательных норм развития отрасли | Усиление налогового гнета |
| 3. Научно-технический прогресс | |
| Развитие информационных и коммуникационных технологий | Рост зависимости от инноваций |
| 4. Природная среда | |
| Увеличение урожая какао-бобов и снижение цен на сырье | Ухудшение природной ситуации, рост цен на какао-бобы |
| 5. Социальная сфера | |
| Увеличение потребления продукции с уровнем высокой реализационной цены | Снижение потребления дорогой продукции пищевкусовых и кондитерских предприятий |
Оценим внешние угрозы и возможности предприятия в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Оценка внешних возможностей и угроз ООО СКФ (парные факторы)
| Внешние возможности | Внешние угрозы | ||||||
| Факторы | Mi | PMi | Mi*PMi | Факторы | Mi | PMi | Mi*PMi |
| Рост экономики и доходов населения | 10 | 0,5 | 5,0 | Рост инфляции, снижение потребления | 10 | 0,5 | 5,0 |
| Совершенствование законодательства | 8 | 0,4 | 3,2 | Усиление налогового гнета | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Развитие технологий и коммуникаций | 6 | 0,6 | 3,6 | Зависимость от инноваций | 6 | 0,4 | 2,4 |
| Увеличение урожая какао-бобов, снижение цен | 6 | 0,7 | 4,2 | Ухудшение природной ситуации, рост цен на какао-бобы | 6 | 0,3 | 1,8 |
| Увеличение потребления продукции с уровнем высокой реализационной цены | 8 | 0,5 | 4,0 | Снижение потребления дорогой продукции пищевкусовых и кондитерских предприятий | 8 | 0,5 | 4,0 |
| Итого | 38 | 20,0 | 38 | 18,0 | |||
Проведем аналогичный анализ парных возможностей для оценки сильных и слабых сторон предприятия, для этого оформим таблицу 3.4.
Таблица 3.4.
Оценка сильных и слабых сторон ООО СКФ (парные факторы)
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||
| Факторы | Mi | Pmi | Mi*Pmi | Факторы | Mi | Pmi | Mi*Pmi |
| Высокий уровень комфорта и обслуживания | 10 | 0,6 | 6,0 | Высокий уровень затрат на осуществление деятельности | 10 | 0,4 | 4,0 |
| Достаточный уровень собственного капитала | 8 | 0,5 | 4,0 | Большая потребность в оборотных средствах | 8 | 0,5 | 4,0 |
| Собственная производственная база | 6 | 0,6 | 3,6 | Рост затрат на иновации | 6 | 0,4 | 2,4 |
| Рациональная организационная структура | 6 | 0,5 | 3,0 | Большие затраты на продвижение продукции | 6 | 0,5 | 3,0 |
| Высококвалифицированный персонал | 8 | 0,6 | 4,2 | Жесткие требования к персоналу | 8 | 0,4 | 3,2 |
| Итого | 38 | 20,8 | 38 | 16,6 | |||
В целом с учетом всех исследований, проведенных в данном разделе исследуемому предприятию следует придерживаться стратегии Макси-Макси, то есть использовать активные действия для укрепления своей конкурентной позиции на рынке, путем увеличения своей доли, или диверсификации (расширения) производственной деятельности, введения на рынок новых видов продукции. Благоприятная ситуация в настоящий момент требует выделения дополнительных средств на разработку новых видов продукции для потребителя с особыми оригинальными вкусовыми качествами, от которых он не сможет отказаться.
Раздел 4. Стратегия обновления выпускаемой продукции
Планируется производство печенья воздушного, сдобного печенья и восточных мучных сладостей в ассортименте, в том числе с начинками и глазированных; зефира в ассортименте, в том числе с начинкой и глазированного; драже в ассортименте с сахарной накаткой и в шоколаде. Вся продукция весовая и фасованная в потребительскую упаковку.
Деятельность фабрики направлена на постоянное расширение ассортимента реализуемых изделий и удовлетворение потребностей самых взыскательных клиентов. В ассортименте планируется представить семнадцать групп продукции - "Печенье сахарное", "Печенье сахарное в глазури", " Печенье сахарное в глазури класса "ПРЕМИУМ", "Печенье с кремовой начинкой", "Печенье с начинкой из варёного сгущенного молока", "Печенье сдобное", "Печенье с мармеладным желе", "Печенье с шоколадом", "Печенье с мармеладным желе, декорированное глазурью", "Печенье с суфлейной прослойкой", "Печенье с зефиром в глазури", "Печенье - Причуд@", "Печенье - Шоколадки", "Печенье с кремом в центре", "Конфетные изделия", "Мармелад".
Предприятие также планирует производство восточных сладостей. Финансирование проекта из расчета 1,2 млн. евро. Проект находится на стадии технического и финансового проектирования (раздел 11 «Обеспечение стратегии»).
Раздел 5. Стратегия развития производства
Анализ организационно-технического уровня производства
Карамельный цех. В цехе установлено 6 комплексно-механизированных поточных линий, производящих карамель с начинкой методом штампования («Гусиные лапки», «Солнечный берег», «Клубничная сказка», «Ванька-встанька»). Работает линия по производству леденцовой карамели. На двух механизированных поточных линиях методом резки производится самая лучшая карамель («Раковые шейки», «Красный мак», «Мичуринская», «Бенедиктин»).
Конфетный цех. Основой цеха является новый уникальный комплекс по производству конфет. Комплекс оборудования состоит из 2 линий. Первая линия - производство конфет различного размера и разнообразных форм: куполообразной, в виде полумесяца и прямоугольной. Вторая линия - производство конфет традиционной прямоугольной формы. Налажено производство широчайшего ассортимента глазированных шоколадом конфет с помадными, желейными, вспененными и ликерными начинками, многослойные конфеты. Комплекс позволяет создавать и массовую продукцию, и эксклюзивные изделия.
Шоколадный цех. Здесь производятся шоколадные и ореховые заготовки для других цехов. Современная технология производства не только позволяет значительно увеличить выпуск всеми любимых конфет, но дает возможность расширить ассортимент.
Розничный цех. На этом участке производства преобладает ручной труд, потому что продукция здесь выпускается самая престижная, «штучная». Подарочные наборы «Вдохновение», «Вечерняя мелодия», конфеты «Шоколадные бутылочки с ликером», «Вишня, заспиртованная в шоколаде» и др.