Реферат: Альфред Причард Слоан, мл.

— родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене, штат Коннектикут;

— был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чаем, кофе и табаком;

— когда А. Слоану было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин;

— в 1895 г. получил диплом инженера-электрика в Массачусетском технологическом институте (МТИ);

— в 1895 г. начал свою карьеру в Hyatt Rolle Bearing Company (штат Нью-Джерси) и в возрасте двадцати шести лет стал ее президентом;

— перешел в компанию General Motors (GM); в 1918 г. стал ее вице-президентом и членом исполнительного комитета, в 1920 г. — вице-президентом по операциям, а в 1923 г. — президентом и главным исполнительным директором;

— провел реорганизацию GM, превратив ее из аморфной группы предприятий в компанию с рациональной структурой;

— разбил GM на пять самостоятельных подразделений, каждое из которых выпускало автомобили определенного ценового уровня;

— провел децентрализацию производства и одновременно централизовал общее руководство компанией;

— в конце 1920-х гг. под его руководством GM обогнала по объему продаж компанию Ford и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в мире;

— основал несколько благотворительных организаций, названых его именем, а также центр передовых научно-технических исследований и престижную Слоановскую школу менеджмента при МТИ.

Основные работы

«Adventures of White Collar Man» (with B. Sparkes) (1941)

«My Years with General Motors» (1964)

Резюме

Альфред Слоан — гений менеджмента; наряду с Генри Фордом — один из создателей автомобильной промышленности США. Успех пришел к нему на волне безнадежного устаревания когда-то популярной фордовской «Модели Т», в то время как GM расширила ассортимент выпускаемых автомобилей. Успешно осуществленная по инициативе и под руководством А. Слоана реорганизация GM и вывод ее на траекторию развития, а также умелая децентрализация производства были и остаются примерами для подражания для многих компаний. Практической основой управленческой философии и методов руководства А. Слоана (достаточно справедливых, открытых, неформальных и демократичных) были учет издержек, анализ рынков и внутренняя конкуренция подразделений. А. Слоан работал в компании GM c 1918 по 1956 г., причем с 1923 по 1946 гг. он занимал в ней важнейшие управленческие должности. Его гибкий инновационный подход к созданию крупной организации и ее управлению оказался чрезвычайно успешным, однако в 1960-х гг. в GM стали очевидны признаки самоуспокоенности и боязнь. Придание чрезмерного значения экономическим вопросам, стереотипные подходы к маркетингу и ослабление внимания к внедрению технических инноваций, наблюдавшиеся на фоне обострения международной конкуренции, стали причинами затруднений, которые компания испытывает начиная с 1970-х гг. В то же время многие основные элементы философии А. Слоана благодаря их управленческой, экономической, нравственной, политической, психологической и социальной логике остаются по-прежнему актуальными.

Введение

А. Слоана обычно считают выдающимся организатором и гораздо реже видят в нем маркетингового гения, объединившего усилия разрозненной группы автомобилестроительных компаний и превратившего их в крупнейшего в мире и наиболее успешно действующего производителя. Его достижения обеспечили становление автомобильной промышленности и оказали огромное влияние на конкурентов и на компании из других секторов экономики, а также на понимание и исследования роли менеджмента.

Разработанные и внедренные при А. Слоане принципы децентрализации и использования специальных услуг центрального управленческого аппарата не были чем-то новым, однако он и Пьер Дюпон (из Du Pont Chemicals), бывший его ближайшим соратником, усовершенствовали их и впервые применили в крупномасштабном производстве на предприятии частного сектора. А. Слоан внес также важный вклад в развитие потребительского маркетинга, в применение рекомендаций экспертов по проблемам менеджмента, в усовершенствование способов получения, отображения и использования, необходимых для принимающих решения лиц данных.

Внедренные А. Слоаном методы оказались вполне обоснованными и, несмотря на критику, основанную на представлении об их ограниченном характере, не были замещены какими-то более новыми. Действительно, они носили замкнутый характер до тех пор, пока были ориентированы на внутренние или текущие коммерческие проблемы GM, а также по той причине, что в 1920-х гг., когда эти методы разрабатывались, GM не сталкивалась с серьезной международной конкуренцией. Иногда они представлялись в виде своего рода основы для создания общества демократического капитализма и поэтому критиковались за ограниченность и за неспособность помочь руководителям GM задуматься о своей роли в обществе в целом, т. е. вне пределов, определяемых корпоративными отношениями с поставщиками, дилерами и клиентами. Но идеи, в соответствии с которыми А. Слоан в рамках крупной производственной организации придавал огромное значение понятиям справедливости, сотрудничества и творчески используемой в процессе управления конкуренции, а также принятию решений, основанному на рациональном обсуждении фактов, продолжают направлять действия теоретиков и практиков менеджмента и бизнеса.

Биографические данные

Альфред Слоан родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, в семье среднего бизнесмена. Когда Альфреду было десять лет, его родители решили перебраться в нью-йоркский пригород Бруклин. В 1895 г. А. Слоан закончил Массачусетский технологический институт, получив диплом инженера-электрика. В том же году он начал работать чертежником с окладом $10 в неделю в Hyatt Roller Bearing Company в городе Гаррисон, штат Нью-Джерси, которая занималась производством роликовых подшипников. После непродолжительной работы в Hyatt А. Слоан перешел в другую фирму, которая осваивала выпуск первых электрических холодильников. Через два года он вновь вернулся в Hyatt, которая оказалась к тому времени на грани банкротства. Однако отец Альфреда и несколько друзей его семьи помогли фирме получить ссуду в $5000. В то же время сам А. Слоан и молодой бухгалтер Питер Стеенструп попытались самостоятельно исправить сложившуюся ситуацию: П. Стеенструп занялся финансовым положением Hyatt, а А. Слоан сконцентрировал свои усилия на проектировании, производстве и сбыте изделий, что позволило ему глубоко изучить вопросы управления предприятием. Кроме того, он сумел познакомиться с основами массового производства, поскольку к тому моменту, когда он возглавил Hyatt, основным покупателем ее продукции стала автомобильная отрасль, находившаяся в то время в состоянии непрерывного роста и развития. Два фактора — постоянно растущая точность исполнения деталей автомобилей и требования о получении ценовых скидок со стороны основных покупателей — вынудили А. Слоана заняться поиском путей снижения издержек и новых методов производства, а значит, и совершенствованием бухгалтерского учета, исследовательской деятельности и процесса планирования.

В 1916 г. первый из наиболее заметных «архитекторов» General Motors Уильям Дюран, занимавшийся в то время формированием United Motors, сделал А. Слоану предложение о покупке Hyatt. После недолгих размышлений А. Слоан пришел к выводу, что поскольку будущее Hyatt неразрывно связано с такими производителями массовой продукции, как Ford или GM, то его фирма сможет быть рентабельной, только продавая свои изделия индустриальным гигантам. Поскольку Ford и GM имели возможность выпускать подшипники своими силами, предложение У. Дюрана было принято. В результате А. Слоан стал президентом United Motors, которая в 1918 г. была приобретена GM. В том же году он был назначен вице-президентом General Motors Company, переименованной затем в General Motors Corporation. Это событие положило конец контролю над GM co стороны Chevrolet, которая, тем не менее, сохранила свое ведущее положение в новой корпорации. Уже в 1900-х гг. Уильям Дюран, основатель GM, предвидел блестящие перспективы крупных вертикально интегрированных компаний, занятых выпуском разнообразных моделей автомобилей. GM была образована в 1908 г., причем в ее состав вошли такие фирмы, как Buick, Cadillac, Oakland (позднее Pontiac) и Oldsmobile. Когда появились первые признаки будущего успеха Ford, У. Дюран предпринял две попытки ее поглощения, однако по ответам Г. Форда можно было понять, что в ту пору он вряд ли всерьез рассматривал идею присоединения к корпорации, которая в конце концов должна была обогнать его компанию и начиная с середины 1920-х гг. стать крупнейшим производителем автомобилей не только в США, но и во всем мире.

В вопросах развития своего бизнеса У. Дюран действовал чрезвычайно напористо. В 1911 г. он объединил свои усилия с Луисом Шевроле для того, чтобы в 1915 г. начать выпуск новой широкодоступной модели автомобиля, способной составить конкуренцию знаменитой фордовской «Модели Т». Когда У. Дюран утратил контроль над GM, он попытался восстановить его с помощью семейства Дюпон, нажившего огромное состояние на производстве химикатов в период Первой мировой войны и считавшее автомобильную отрасль привлекательным объектом инвестиций. Когда в 1916 г. банковский трест, контролировавший GM, лопнул, У. Дюран вновь вернул себе рычаги управления, а с ним пришла к власти и компания Chevrolet.

Во время Первой мировой войны и в последующее десятилетие вплоть до 1928 г. огромный успех «Модели Т» позволял Г. Форду сметать со своего пути всех конкурентов. Большинство других моделей того времени были более сложными в производстве, а значит, и более дорогими, что делало выживание новичков в автомобильной индустрии все более трудным. Первая мировая война дала мощный толчок производству автомашин. В 1919 г. Ford и GM выпускали соответственно 50 и 20% всех американских автомобилей, и перспективы этой отрасли казались чрезвычайно радужными. Однако депрессия 1920-1921 гг. в первую очередь затронула крупных производителей автомобилей и привела к значительным изменениям в отрасли, оказавшим долгосрочное воздействие на ее будущую структуру. В 1919 г. была основана General Motors Acceptance Corporation, главной задачей которой было оказание помощи дилерам в предоставлении ссуд покупателям машин и в налаживании обмена подержанных автомобилей.

Таким образом, в трудные моменты дилеры могли получать необходимую финансовую поддержку, что было для того времени чрезвычайно дальновидным шагом. Однако, хотя У. Дюран и был динамичным деятелем рынка, обладавшим энергией, порядочностью и управленческими способностями, его руководство такой огромной сложной организацией как GM оказалось чересчур авторитарным и импульсивным.

В отличие от Уолтера Крайслера, возглавлявшего в ту пору Buick, А. Слоан не имел с У. Дюраном острых конфликтов относительно использовавшегося последним стиля менеджмента. Зато А. Слоан отреагировал на него созданием собственного плана реорганизации GM, одобренного У. Дюраном, который, впрочем, не предпринял никаких шагов для его реализации. Этот план предусматривал преодоление административного хаоса, порожденного стилем управления У. Дюрана, посредством децентрализации корпорации и передачи полномочий ее низовым подразделениям. В 1920 г. А. Слоан пришел к выводу, что GM должна будет снизить установленные во время войны цены до уровня мирного времени. Всегда оптимистично настроенный У. Дюран не видел в этом никакой необходимости, а кроме того, он опасался, что снижение цен поставит под угрозу успех его попыток поддержать устойчивый курс акций GM на фондовом рынке. С точки же зрения А. Слоана эта ситуация была лишь примером чрезмерного внимания, которое У. Дюран уделял финансовым операциям с акциями, и его пренебрежения рутинными, но не менее важными проблемами.

А. Слоан взял месячный отпуск для поездки в Европу, чтобы на досуге поразмышлять о своем будущем (ввиду неизбежного, по его мнению, краха GM). А когда он вернулся в Америку, У. Дюран был уже уволен. Компания Du Pont купила все принадлежавшие ему акции GM и оплатила его обязательства в обмен на уход с поста президента корпорации. А. Слоан и другие топ-менеджеры восприняли назначение президентом GM Пьера Дюпона как публичное доказательство устойчивости компании. Сам А. Слоан получил пост вице-президента и смог приступить к осуществлению своего плана реорганизации.

В 1921 г. на долю компании Ford приходилось около 60% всех американских автомобилей, в то время как судьба едва выжившей после недавних потрясений GM зависела от продаж двух из пяти выпускавшихся ранее моделей — «Buick» и «Cadillac». Однако к концу 1920-х гг. GM сумела потеснить Ford и стать ведущей компанией в своей отрасли. Отчасти это произошло вследствие идеализации Генри Фордом возможностей «Модели Т» и сборочных конвейерных линий. Г. Форд ошибочно рассматривал их не просто как один из важных этапов промышленного развития, а как наивысшее достижение в развитии автомобилестроения. Созданная еще в 1908 г. «Модель Т» благодаря своей сравнительно низкой цене пользовалась спросом и в 1920-х гг., но лишь до того времени, когда рост благосостояния американцев стал делать цену автомобиля все менее и менее значительным фактором их потребительского поведения. На ситуацию повлияли не только последствия просчетов Г. Форда, но и успех осуществленного А. Слоаном плана реорганизации структуры компании.

В соответствии со структурным планом А. Слоана центральные органы планирования и формирования политики GM были отделены от ее производственных подразделений, которые получали самостоятельность и возможность конкурировать друг с другом в области формирования общей политики GM. В этом заключалось отчетливое разделение функций центрального аппарата и линейного управления. Используя опыт совместной работы с У. Дюраном и опираясь на собственную логику, А. Слоан пришел к выводу о том, что ни один самый талантливый менеджер не смог бы эффективно управлять корпорацией масштаба GM. В данной ситуации принятие групповых решений должно было основываться на тщательном анализе всех релевантных факторов. Хотя направления и пределы полномочий получили четкое определение, тем не менее была проведена максимально возможная децентрализация власти. Руководители всех уровней получили стимулы и полномочия для принятия самостоятельных решений. Каждая из входивших в GM компаний стала производственным подразделением во главе с менеджером, на которого была возложена полная ответственность за результаты управления. Услуги центральных органов корпорации — финансовых, сбытовых и научно-исследовательских отделов — были доступны всем производственным подразделениям, которые, однако, не утрачивали при этом своей самостоятельности.

План реорганизации А. Слоана охватывал все виды деятельности GM. В частности, он уделял значительное внимание встречам с дилерами компании, что позволило усовершенствовать механизмы регулирования взаимоотношений и предоставления им финансовой поддержки. А. Слоан сумел также создать эффективную и сплоченную группу из высших руководителей GM. Уильям Кнудсен отвечал за взаимодействие с Chevrolet и сумел сделать это подразделение основным конкурентом Ford. GM ввела также ежегодное изменение выпускаемой модели — метод, разработанный для борьбы с дряхлеющей «Моделью Т» и для стимулирования роста продаж подержанных автомобилей. У. Кнудсен стал «производственным гением» GM, сыгравшим в ней роль, аналогичную роли Чарли Соренсена в компании Г. Форда, и стал в конечном итоге преемником А. Слоана. GM разработала широкий спектр моделей, продававшихся по умеренным ценам. В 1927 г. выпуск «Модели Т» был прекращен, и лидером отрасли по объемам продаж стало подразделение Chevrolet, сохранявшее свои позиции в течение многих лет (лишь в 1928 г., в первый год продаж новой «Модели А» компании Ford, оно ненадолго уступило первое место своему конкуренту).

В 1930-х гг. три крупнейшие автомобильные компании США — GM, Ford и Chrysler — испытывали серьезные трудности (хотя и не ощущали прямой угрозы своему существованию). Факторами выживания корпорации Chrysler стали грамотный финансовый менеджмент и технические нововведения. Компания Ford отличалась плохим менеджментом, но была слишком велика для того, чтобы «утонуть» в рыночном «море». GMсохранилась благодаря эффективному управлению и успешному финансовому планированию, а также освоению выпуска авиационной техники и дизельных двигателей. А. Слоан ушел с поста президента GM в 1937 г., но остался председателем совета директоров корпорации. В год его отставки GM производила треть всех выпускавшихся в мире автомобилей, а также значительное количество авиационных двигателей, дизельных локомотивов и холодильников. С 1925 г. она была крупнейшим в мире производителем автомашин. Помимо наиболее успешно продававшейся в США модели «Chevrolet» она выпускала в США легковые автомобили под такими марками, как «Cadillac» (и ее новый вариант «La Salle»), «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» (кроме того, «Opel» в Германии и «Vauxhall» в Англии), автобусы и грузовики. GM стала крупнейшим промышленным концерном мира. Одна четверть ее акций принадлежала Du Pont Company, а остальные — распылены между мелкими собственниками.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--