Реферат: Алгоритм разработки, принятия и реализации управленческих решений

Измерение затрат в большинстве исследований осуществляет­ся на базе традиционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмерения капитальных и текущих затрат, «дисконтирования» затрат во времени, учета косвенных расходов. Медленно, но неуклонно расширяется в практике оценки затрат применение математико-статистических методов для исчисления долларовых оценок неэкономических по­следствий реализуемых курсов действий. При этом особое зна­чение придается определению полного перечня ресурсов, ограни­ченных по отношению к данной альтернативе, включая не только материальные и технические ресурсы, но и персонал, информа­цию, условия природной среды и т. п. Рекоменду­ется обосновывать выделение резервов на случай непредвиденных осложнений.

Фактор времени учитывается при этом как на основе много­численных и разнообразных методик приведения («дисконтиро­вания») затрат и результатов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных графиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов дей­ствий.

Исходя из условий возникновения и характера проблемы, применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стра­тегий. Один состоит в разработке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внеш­ней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутрифир­менного планирования и в ориентации на выработку многоэтап­ных стратегий, состоящих в принятии лишь краткосрочных ре­шений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализации решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и программ в зависимости от хода их выполнения.

Этап 17 . Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных орга­низаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококва­лифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18.

Этап 18 . На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Этап 19 . Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материа­лы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указывают­ся: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; от­ветственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации реше­ния и т.д.

Целью этого этапа является отбор наиболее предпо­чтительной альтернативы или «принятие решения» в узком смыс­ле этого слова. Его осуществление — прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномочий и ответствен­ности в организационной системе. Автоматизация выбора решений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления технологическими процессами. В случае если методы оптимального программирования используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исходных условий, закладываемых в модель. Широко распростра­нена практика подготовки графиков изменения «оптимального» решения в зависимости от изменения исходных условий в вероят­ном диапазоне. Принцип «единоначалия» достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хозяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика «группового принятия решений», основная цель которого — не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональ­ных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса дей­ствий.

Этап 20 . На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выпол­нять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) — (ж).

Этап 21 . Документальное оформление задач.

Этап 22 . Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) — (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения при­нятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Перевод решений в действие считается едва ли не самой тру­доемкой стадией всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и этапов по реализации решения, распреде­лением работ по исполнителям, определением вытекающих из это­го полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: «Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему характеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали?»

Подчеркивается, что если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям, как правило, нахо­дит определенную проработку после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотивации к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработ­ка стандартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реализации, так же как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принят