Реферат: Анализ финансового состояния предприятия ООО Автосервис 2

Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

2. Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность)

На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании.

О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

3. Низкая финансовая устойчивость

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности.

О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина чистого оборотного капитала. [14, c. 75]

АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «АВТОСЕРВИС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Автосервис»

Организационная структура. Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права и обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т.п.

Анализируемое предприятие занимается розничной торговлей непродовольственными товарами, основную долю в которых занимают автомобильные запчасти. ООО «Автосервис» создано в 2000 году частными лицами в р.п.Тальменка, Алтайского края (по адресу ул. Тополей 83). Уставный капитал создан за счет взносов учредителей и составляет 30 тыс. руб. Численность работающих на предприятии на 31 декабря 2008 года составляет 108 человек. Запасы товаров хранятся на арендованных площадях.

Реализация товаров осуществляется потребителям города Барнаула и Алтайского края. Для финансирования своей деятельности ООО «Автосервис» пользуется заемными средствами в виде кредитов. Анализ состава и структуры средств ООО «Автосервис» и их источников за 2006–2008 года по данным Приложений показал: на 31 декабря 2008 года общая стоимость имущества предприятия составила 44 321 тыс. руб.

Рис. 1 Схема организационной структуры управления ООО «Автосервис»

Предприятия ООО «Автосервис имеет линейную организационную структуру управления.

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Преимущества линейной структуры управления:

+ четкая система взаимных связей функций и подразделений;

+ четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

+ ясно выраженная ответственность;

+ быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

+ согласованность действий исполнителей;

+ оперативность в принятии решений;

+ простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

+ минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры управления:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;