Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления ра­ционально только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и умышленное банкротство с целью передела соб­ственности.

В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикри­зисном управлении все более отходит от его видения в форме смены соб­ственника и введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем обновления производства, финансового оздоровле­ния, преодоления убыточности, устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной производственной и торговой деятельности.

Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга, гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков сбыта, предоставление государств венных заказов. Частное предприятие вправе рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и заинтересованных ор­ганизаций.

Санация как реорганизационная процедура оздоровления предпри­ятия-должника с помощью собственника и кредиторов (предусмотрена ст 13 Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», приня­того в 1992 г.) связана с рядом условий и ограничений. Например, про­должительность санации не должна превышать 18 месяцев и только в не­которых случаях может быть продлена арбитражным судом на 6 месяцев. Решение о ее проведении также принимает арбитражный суд. Прекраще­ние санации из-за не достижения или несвоевременного достижения ее целей приводит к судебному признанию должника банкротом со всеми вытекающими последствиями.

Таким образом, санации присущи многие признаки внешнего управ­ления, что не позволяет ассоциировать ее со сформировавшимся в по­следние годы представлением об антикризисном управлении, осуществ­ляемом по инициативе предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, на основе разработанных им мер, предотвращающих само возникновение процедуры банкротства. При наличии общих целей антикризисное управ­ление убыточными предприятиями заметно отличается от санации.

В 1994 г. был разработан и утвержден Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) типовой план финансового оз­доровления неплатежеспособных предприятий.

Структура этого плана воспроизводила известную со времен совет­ской системы хозяйствования производственную программу промышлен­ного предприятия. План предусматривал номенклатуру производства и объемы реализации продукции, воспроизводство основных средств, по­требность в ресурсах на производственную программу, включая рабочую силу и заработную плату. Потребность в инвестициях определялась вне ее связи с производственно-хозяйственной деятельностью. Оставалось необходимым реализовать план в условиях демонтажа старой системы хозяй­ствования и управления, отсутствия у предприятия свободных денежных средств. В предусмотренном перечне мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности меры по преодолению кризиса были не всегда эффективными.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий стал инструментом антикризисного управления, но не для всех предприятий.

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное предприятие из кризисного состояния можно только посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства, а также его диверсификации, повышения качества произ­водственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление не­рентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на ос­нове взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного выше типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых по­казателей в целях повышения прибыльности, но и преобразование струк­туры производства, его технико-технологической базы, организации мар­кетинговой деятельности, без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуще­ствляемой деятельности, в то время как программа реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значи­тельной степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается на социально-экономических преобразованиях и вопло­щается в форме социально-экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов, источников инвестиций.

В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и реструктуризация рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии. В качестве успешного примера опыта работы- бизнес-план по созданию конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению завода им. И.А. Лихачева (АМО ЗИЛ), план реструктуризации промышленных предприятий холдинга «Росшина»,план конкурсного производства ОАО «ПСРМЗ» и технология реинжиниринга бизнес-процессов на ОАО «КамчатАлко».

Глава 1. Инструменты антикризисного управления.

1.1. Антикризисная программа.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком­паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком­плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти­кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо­собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа­телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра­щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова­ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира­щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про­грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать­ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при опре­делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа­телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает так­же определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурен­тоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по мар­кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна пред­ложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производ­ства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы­звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских креди­тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про­дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино­странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к пре­одолению спада производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же использования такого эффективного инструменте антикризисного управления, как программы реструктуризации и финансового оздоровление предпри­ятий требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в различных отраслях экономики.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле­дующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи­телей применять антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противопо­ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес­кого роста или стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные анти­кризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изу­чить, признать и сознательно использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в стране. К их числу относится завод имени И.А.Ли­хачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы, включающей: