Реферат: Аутсорсинг как инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы

Рассматривая тему "что оставить, а что ликвидировать в деятельности предприятия", необходимо рассматривать два основных аспекта. Базой для такого анализа является "матрица BCG" (см. рисунок) в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестиционной привлекательности.

Путем элементарного анализа вырабатываются портфельные стратегии компании - "дойные коровы" служат источником средств и существуют при минимальных вложениях, "звезды" должны накачиваться ресурсами для удержания лидирующего положения, "дикие кошки" - следующий по важности, но более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят), "собаки" же безжалостно изгоняются из бизнеса - ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат.

Портфельный анализ на основе "матрицы BCG", равно как и на основе других "матриц", имеющих в ней свои корни - исключительно действенный инструмент для анализа бизнес портфеля компании и принятия решения, что в этом портфеле развивать, откуда брать деньги, а что - "убить". Практически, анализ бизнес-портфеля представляет собой констатацию фактов, известных топ менеджменту компании, единственная реальная ценность такого анализа - подтверждение необходимости прекращения деятельности по тем направлениям бизнеса (продуктам), которые попадают в категорию "собак".

Практически, в статье г-на Ашуркова было приведено позиционирование по матрице BCG:

"Звезды" - это, конечно, мощные системы бесперебойного питания;

"Дойные коровы" - "UPSы", "пилоты", другое офисное оборудование;

"Собаки" - это копиры XEROX, различная офисная мелочь, от которой г-н Аршуков отказался;

"Дикие кошки" или "Знаки вопроса" - это, по-видимому, услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня. Это - инжиниринг, составление бизнес-планов и ТЭО, поставки оборудования, и т.д., в общем - конфигурирование бизнес-системы "в одном флаконе и под ключ". Насколько новая философия бизнеса будет успешна? Появятся ли конкуренты на этом рынке? Достанет ли компетенций? Может быть потребителей всего десяток, и все они уже успешно "обработаны" менеджерами КОПИТАНа? На все эти вопросы пока ответить сложно, с точки зрения г-на Аршукова, это - "звезды", с точки зрения консультанта по управлению - пока что "знаки вопроса".

В статье наглядно и эмоционально описаны результаты портфельного анализа в рамках одной компании. Красиво и достойно. Но, при всей своей наглядности и действенности, портфельный анализ хорош, в первую очередь, для функционально гибких, "многопродуктовых" компаний, которые имеют возможность оперативно вносить изменения в свой бизнес - портфель.

А что же делать компаниям - бывшим отраслевым предприятиям, которые являются "монопродуктовыми", которые жестко привязаны к имеющимся технологиям? Проблема действительно серьезная, диверсификация, т.е. выпуск новых видов продукции (формирование бизнес - портфеля), возможна далеко не всегда.

Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но, при этом, жестко базируются на существующей технологии и производственных мощностях. Ведь производственные мощности - не торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знания и умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое, продать специализированные станки и производственные линии не всегда возможно (да и жалко), просто так не "реструктурируешь".

Для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка - от поставщика, до склада готовой продукции. И диверсифицироваться сложно - вроде бы все компетенции (знания, умения, опыт) нужны, ликвидируешь часть - рухнет всё, хотя и понятна острая необходимость как-то минимизировать затраты, каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабых звеньев, которые делают всю систему слабой, и опереться на те сильные стороны компании, которые дают надежду на выживание.

Перед такой дилеммой сегодня оказываются многие производственные предприятия, и для решения вопроса "что оставить, а что убить?" требуются иные инструменты, несколько отличные от "матрицы BCG".

Вторым аспектом анализа положения предприятия должен стать анализ компетенций, которые имеются на предприятии. Такой анализ может быть проведен с помощью "матрицы аутсорсинга "

Суть "матрицы аутсорсинга" проста. Это, фактически, тот же двухфакторный анализ, что и в "матрице BCG", только факторы применяются другие:

Стратегическая важность - т.е. насколько анализируемый элемент бизнеса (рассматриваться могут самые разные аспекты - компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.д.), важны с точки зрения стратегий компании. Оценки при анализе рассматриваются следующие - "высокая", "средняя", "низкая".

Оценка рассматриваемого элемента бизнес - системы по сравнению с рынком. Т.е. насколько хорошо - по сравнению с рынком - мы выполняем какую-либо работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный технологический передел, насколько хорошо выполняет свои функции какой-либо отдел, насколько квалифицированы наши сотрудники и т.д. Оценки при анализе применяются следующие - лучше, так же, хуже.

Такой анализ дает нам 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнес - портфеля компании.

Анализ любых аспектов деятельности компании с помощью "матрицы аутсорсинга" предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по основным ее девяти полям, и принятие решений в зависимости от поля, в которое такой аспект попал.

Для примера рассмотрим компетенции - т.е. знания, умения, опыт и квалификацию наших сотрудников, выполняющих какую - либо функцию на предприятии. В результате такого анализа могут быть приняты следующие решения по полям матрицы:

Поле1.

Высокая стратегическая важность компетенции (для достижения долгосрочных целей компании) и низкий уровень таких компетенций с точки зрения рынка. Поскольку стратегическая важность высока, высока и зависимость бизнеса от качества таких компетенций. Очевидно решение - создавать такие компетенции у себя в компании, но пока компетенции буду созданы, может быть потеряно время. Покупать эти компетенции (или результаты деятельности) на открытом рынке опасно - вы попадаете в зависимость от поставщиков, поэтому, на первом этапе, вам необходимо вступить в альянс - установить долгосрочные отношения с теми, кто этими компетенциями обладает и у кого они выше, чем на рынке. Когда свои достаточные компетенции созданы, они попадают в Поле 2.

Поле2.

Высокая стратегическая важность и средний уровень компетенций. Стратегическая важность высока - компетенции надо развивать. Это объект для первоочередных инвестиций - в образование и накопление опыта (выставки, ассоциации, поощрение разработок и т.д.) носителей этих компетенций. Также, в виду важности компетенций вам необходимо организовывать защиту их носителей - устанавливать высокие "барьеры выхода" - повышать заработную плату, организовывать специальные социальные и иные мероприятия для удержания специалистов - носителей компетенции в компании.

Поле3.

Высокая стратегическая важность и высокий уровень компетенции. Максимальный акцент на защиту компетенций (патенты, лицензии, высокие заработные платы и социальные пакеты). Это - ваш основной капитал, который гораздо ценнее денег. Это те люди, которые делают ваш бизнес, это то, про что стальной король Америки Эндрю Карнеги сказал: "Вы можете забрать у меня все мои заводы, все мои капиталы, всё, что я имею. Но оставьте мне пять моих лучших специалистов, и вы не успеете опомниться, как я снова буду впереди всех!". Именно поэтому стоит принять решение о выделении носителей этих компетенций в отдельный вид бизнеса. Отделите их от рисков бизнес системы в целом. Управление нематериальными активами в рамках такого отдельного бизнеса - занятие куда более прибыльное и увлекательное, чем управление, например, машиностроительным заводом. Более того, продукты такого отдельного направления вы сможете не только использовать для своей бизнес - системы, но и продавать на открытом рынке, в том числе и вашим конкурентам! Компетенции и знания стоят очень дорого. Именно этим определяются высокие зарплаты топ менеджеров управляющих компаний крупных холдингов и конгломератов. Наиболее показательным примером является маленькая (200 чел.) компания GE Capital, дочерняя компания General Electric, оказывающая финансовые услуги клиентам GE. Объем прибыли GE Capital (не возврат на инвестиции, а именно количество денег), по оценке Джека Уэлша, главы GE, превышает 50% прибыли всей группы компаний под маркой GE. Просто в современной экономике услуги занимают до 80% востребуемой рынком ценности, и квалификации сотрудников GE Capital на рынке финансовых услуг в секторе энергетического оборудования очень высоки и стратегически важны. Более того, компания АВВ, шведско-швейцарский гигант в области энергетического оборудования, недавно испытывавший серьезнейшие сложности, был разделен на 5000 бизнес-единиц, каждая из которых имеет высокую стратегическую важность, но, поскольку стала самостоятельной, ликвидировала те направления, которые в ее деятельности не важны. Компания АВВ вся находится в этом поле, и показывает сегодня отличные результаты.

Поле4.

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--