Реферат: Азиатский стиль менеджмента

Китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же по свидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести. Почему так?

Рискнем обратить внимание читателя на то, что, вообще говоря, в конфуцианском образе «благородного мужа» этой черты просто-напросто нет: честность вовсе не является обязательной чертой образа.

Скрупулезное отслеживание всех взаимных обязательств в соответствующих документах, четкое фиксирование и взаимный контроль их выполнения — все это непременные условия работы с китайским партнером.

С китайским партнером мало просто договориться об изменениях, — нужно очень терпеливо пройтись по ним несколько раз, закрепить их на бумаге и, что самое главное, терпеливо и настойчиво (по-китайски!) контролировать выполнение каждого пункта договоренностей.

Как и все восточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопочитанию, сохранению всех внешних атрибутов достоинства и крайне болезненно переносят «потерю лица».

Китайцы чувствительны к шутке и юмору, готовы откликнуться на соответствующие инициативы другой стороны, а это — немаловажный момент в трудном и утомительном (особенно — в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Зачастую своевременная шутка или веселое замечание помогают пройти трудное место в деловом общении;

Сыновняя и братская почтительность имеет в китайской бизнес-практике довольно интересное преломление: в отличие от других (прежде всего — западных) деловых людей китайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения и уверены, что бизнес только выигрывает от распространения в нем родственных связей. Влиятельные родовые кланы в китайском бизнесе во всем мире — лучшее тому подтверждение.

Восток

Подданическая политическая культура

Общность (семейная, клановая)

Устойчивые традиции авторитаризма

Тип фанатичного участия и скрытого противодействия

Первостепенная роль национально-этнического фактора

Устойчивость традиционной культуры

Возрастание роли политических партий

Разрыв между элитами и массами

Отличен от европейского азиатский стиль управления, для которого характерны:

• акценты на "мягкие" сетевые структуры, когда межфирменные отношения строятся не на формальной основе с оформлением соответствующих соглашений, а на доверии, взаимопонимании, родственных и дружеских отношениях руководителей компаний;

• высокий уровень образования менеджеров, непрерывное повышение их квалификации, чувство соучастия в отношениях подчиненных с руководителями;

• вера в успех стратегических планов компании и доверие партнеров друг к другу;

• понимание важности совместного вклада в общее дело развития фирмы.

Например, в Японии и Южной Корее компании не просто обеспечивают людям занятость и доход, но и дают им возможность для самовыражения, помогают занять определенное место в обществе, т.е. меняют мотивацию труда. Известны случаи на японских фирмах, когда талантливому специалисту организовывали специальный департамент для развития его идей и воплощения их в жизнь, а фирма соответственно меняла или расширяла профиль своей деятельности.

В основе эффективности управления в этих странах лежит создание дружелюбных и сплоченных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда и производственных отношений с неформальными, рациональных методов менеджмента с иррациональными межфирменными связями, основанными только на доверии и взаимной симпатии руководителей, в отличие от индивидуалистической культуры североамериканского типа.

Примером резкого отличия японского стиля менеджмента от американского может служить манера ведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают деловые вопросы медленно, постепенно приближаясь к сути дела. Они стараются сначала достигнуть взаимопонимания и доверия между партнерами, а потом переходить к обсуждению основных проблем. При этом к переговорам между достойными партнерами юристы не привлекаются.

Западные специалисты по организации труда и производственным отношениям десятилетиями изучают азиатский, в частности японский, стиль менеджмента. Интерес к нему не ослабевает и сейчас. В частности, согласно опубликованному в августе 1999 г. исследовательским центром "Экономист интеллидженс юнит" обзору, японские производители автомобилей "Ниссан", "Тоета" и "Хонда" вошли в первую десятку по количеству выпускаемых автомобилей на одного рабочего в год. Например, завод компании "Ниссан" в Великобритании производит 105 автомобилей на одного рабочего в год при средней производительности в Европе 52 автомобиля. На основе исследований японского стиля менеджмента можно сделать вывод, что в практику японского менеджмента входят следующие типичные мероприятия:

• утренняя зарядка для всех сотрудников фирмы;

• форменная одежда в рабочие часы;

• ежедневные совещания руководителей с принятием решений методом консенсуса;

• воспитание преданности компании как условие работы в ней;

• обязательное награждение премиями за успехи в труде с само собой разумеющейся готовностью рабочих и служащих компании работать сверхурочно;

• функционирование "кружков качества" и групп "ноль дефектов", в которые входят рабочие, менеджеры, руководители компании (цель этих кружков и групп - решение узкой специальной проблемы, ставшей препятствием для нормальной деятельности фирмы);

• одна столовая для руководителей и рабочих и периодические неформальные ужины "по-семейному" всех сотрудников компании, подчеркивающие дружелюбный климат в коллективе фирмы и демократизм ее руководства;

• отсутствие кабинетов у руководителей департаментов, которые предпочитают размещать свое рабочее место в общем помещении с подчиненными, чтобы показывать им пример трудолюбия;

• определяющим моментом в оплате труда и продвижении по службе является стаж работы на фирме;

• пожизненное принятие на работу;

• деликатное обращение руководителей с подчиненными, включая не прямые указания, а косвенные намеки на необходимость выполнения тех или иных мероприятий;

• практика поставок точно в срок, дающая возможность избавиться от громоздких складских помещений и дисциплинирующая персонал фирмы;

• сведение перерывов в производственном процессе к минимуму;