Реферат: Джек Уэлч

3. Грань — наличие качеств, необходимых для принятия сложных решений.

4. Выполнение — умение постоянно исполнять обещанное.

В. Люди, являющие собой сердце компании. Они компетентно исполняют задания, необходимые для достижения компанией цели. Отличаются от группы А только отсутствием высокой самоотдачи.

С. Это постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не могут исполнить эту работу.

Джек Уэлч заставил всех менеджеров рассматривать своих работников по схеме 20-70-10. Большинство людей из группы А находятся в лучшей 20-тке; им дали возможность повышения зарплаты, приобретения акций и новых назначений. Таким же образом группа В, составляющая основные 70%, могла получить акции и повышение зарплат. А группе С предложили искать новую работу.

»Это не просто. Никому не нравится принимать сложные решения. Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют. В GE всё основано на нахождении и помощи хорошим людям, не важно, от куда они приходят. Я могу переборщить во многих вещах, но ни одна из них не может сравниться с моей страстью сделать людей основной опорой GE«.

Чтобы направить работников в нужное русло, Уэлч организовал ежегодную серию развивающих собраний.

— В апреле каждого года проходил тренинг во всех основных бизнес центрах. Это называлось „Совещание С“.

— Двух часовая видео конференция происходила в июле каждого года, как дополнение к апрельской встрече.

— В ноябре каждого года организовывалось „Совещание С — II“ — встреча по планированию. На этой встрече, действия, введенные в дело в апреле, будут утверждены и подытожены. Также каждый поставит для себя приоритеты, что ему нужно достичь.

Джек Уэлч, также, обратил внимание на Кротонвиль — центр развития менеджмента в городе Оссинг, Нью-Йорк. Он нашел средства, что бы превратить это в центр мирового уровня, где могли бы мотивировать и обучать будущих лидеров GE. К 1988 году, более 5 тыс. работников компании ежегодно ездили на курсы в Кротонвиль.

»Когда всё уже сказано и сделано, я зарабатываю на жизнь преподаванием. По правде говоря, мне всегда нравилось обучать. Так что «запасть» на Кротонвиль было для меня пустяком. Я провёл там огромное количество времени. На протяжении 21 года мне посчастливилось лично пообщаться с приблизительно 18 тысячами лидеров GE. Поездки в Кротонвиль меня омолаживали. Это было одной из лучших сторон моей работы«.

Другим нововведением, внесённым в работу GE в этот период времени, стало понятие „Разработка“. В деле, проходили 2-3 дневные собрания, на которых одновременно собирались 40-100 работников, что бы обсудить каким образом бюрократия (одобрения, доклады, собрания и нормы) мешали продвижению дела. Встречами руководили администраторы, а в конце вызывали руководителей, что бы те на месте приняли решения по поводу пропозиций внесённых и одобренных группой.

„Разработки“ нельзя было похоронить. Как только люди увидели как их идеи воплощаются в жизнь, это стало настоящим ударом по бюрократии. „Разработка“ доказала то, что мы и так знали: людям непосредственно работающим виднее. Практически каждое положительное событие в нашей компании развязывало руки какому-то — бизнесу, команде, или просто человеку. „Разработка“ помогла многим из них, и помогла нам создать атмосферу, когда каждый играет какую-то роль, когда идеи каждого берутся в счёт, и когда лидеры ведут, а не контролируют. Они выступили тренерами, а не проповедниками, и этим улучшили результаты».

Успех «Разработки» означал, что теперь по венам GE текли новые идеи. Теперь нужен был метод, при помощи которого можно было бы воплощать лучшие из них в жизнь. Для этого Джек Уэлч разработал понятие «Безграничной организации», при которой стирались все грани и различия между разными отделами компании. Что бы почувствовать суть корпорации без границ, каждому работнику предлагали применять принцип «В каждом деле — лучшие идеи».

Был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть безграничной организации:

В GE мы все всегда с неумолимой прямотой:

— Делаем всё возможное, что бы потребитель был доволен.

— Поддерживаем качество на уровне Шести Сигм … но что бы потребитель всегда был в выигрыше.

— Настаиваем на отличной работе и не переносим бюрократии.

— Работаем без границ — в поисках лучших идей.

— Поддерживаем всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих.

— Создаём разнообразные команды, что бы максимизировать интеллектуальные ресурсы.

— Рассматриваем перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста.

— Создаём ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя.

— Постоянно обновляем проявления своих взглядов.

— Создаём дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу.

— Награждаем улучшения и хвалим результаты.

— С неподдельным энтузиазмом применяем «Правило четырёх»: