Биографии / Реферат: Джек Уэлч

Реферат: Джек Уэлч

Джек Уэлч (Jack Welch) пришел в Дженерал Электрик (далее в тексте GE) в 1960 году после окончания Университета Массачусетса в Амхерсте и Университета Иллинойса в Шампейн. С 1981 года он занимает должность председателя и президента компании.

Ранние годы

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. Его родители были ирландскими эмигрантами во втором колене. Отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге, соединяющей Бостон и Ньюберипорт, предоставляя матери в одиночку ставить на ноги Джека, единственного ребенка в семье.

По окончании средней школы в Салеме, Джек подал документы в ближайший государственный университет — Университет Массачусетса в Амхерсте, потому что плата за обучение была всего пятьдесят баксов в семестр«. Это значило, что „я мог получить образование меньше чем за $1000 включая проживание и питание“. Он начал обучение осенью 1953, и ко времени выпускного в 1957, имея степень в химической инженерии, был одним из двух лучших студентов — инженеров университета. Уэлч решил принять финансовую помощь Университета Иллинойса в городе Шампейн и получить там докторскую степень. Когда он в 1960 году покидал Иллинойс, у него была не только степень Доктора Философии, но и первая жена Каролин Осберн.

У 24-летнего выпускника Джека Уэлча было несколько предложений от работодателей, но особо заинтересовавшее его исходило от Доктора Дена Фокса. Он организовывал группу для работы над новыми пластмассами для GE в Питсфилде, Массачусетс. Они работали над новым термопластиком ПФО (полифенилен оксид), и разработка была очень обещающей. Джека наняли наблюдать за процессом перенесения пластика из лаборатории в производство. Таким образом, Джек начал работу в GE 17 октября 1960 года на должности инженера, с окладом $10500 в год.

За год Джек устал от бюрократии, царившей в GЕ и решил уволиться. Он, даже, подал заявление и принял уже другое предложение, когда молодой управляющий убедил его остаться. Он предложил повышение зарплаты, увеличение ответственности и прикрытие от некоторых, особенно не вразумительных, бюрократических замашек. Джек решил остаться и посмотреть, как теперь пойдет дело.

Ко времени, когда в 1964 управление GE решило вложить $10 миллионов в строительство первого завода производителя ПФО, Джек Уэлч пытался добиться назначения на пост главного менеджера завода. Однако Джек не успел даже отпраздновать назначение, поскольку возникла небольшая проблема: выяснилось, что у ПФО есть серьезные недостатки. Материал трескался под воздействием высоких температур, что отметало возможность использования его в производстве труб для горячей воды, как планировалось раньше. Исправление ошибки заняло бы 6 месяцев интенсивной лабораторной работы, но в конечном счете выяснилось, что добавление полистерина и резины в ПФО улучшало его эксплуатационные качества. (Позже ПФО станет выгодным продуктом, известным как Норил (Noryl). Сегодня Норил приносит GE более миллиарда долларов в год.

Имея за плечами успех проекта ПФО, Джек Уэлч занял в июне 1968 года пост главного менеджера 23 миллионного пластикового бизнеса GE.

„Это было большое дело, в 32 года сделавшее меня самым молодым главным менеджером. Данное назначение вывело меня в высший свет, со всеми его привилегиями — приглашениями в январе во Флориду на ежегодные встречи главных управленцев компании и мои первые акции. Я был на правильном пути“.

Естественно, у 32-летнего Уэлча были и острые углы. Помимо гордости и нежелания признавать серьезную работу предшественников, он ещё и на дух не переносил протоколов. Он поощрял открытые и решительные дебаты, заработав себе репутацию корпоративного диссидента.

»Я был дерзок, откровенен, и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил сидеть и слушать нафталиновые презентации или читать доклады, предпочитая им личные беседы при которых я ожидал от управляющих знания дела и наличия ответов. Я любил «творческий конфликт» и считал, что открытая и честная дискуссия на тему бизнеса приводит к наилучшим решениям. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, рынок ее убьет. Мой хороший друг и бывший вице-председатель GE Ларри Боссиди со временем стал сравнивать наши совещания с рекламами пива Miller Lite. Они были громкими, хриплыми и оживленными«.

Джек был также откровенно амбициозен, когда в своем обзоре производительности за 1973 год указал, что в карьере его долгосрочной целью являлось стать президентом GE. К счастью это не имело никаких последствий, и в июне 1973 Джек Уэлч был назначен коллективным управляющим химической и металлургической отрасли GE, подразделения с годовым доходом в 2 млрд. долларов, 46 тыс. рабочих и 44 заводами в 8 странах. Внезапно этот 36-летний наглец обратил на себя внимание всех работников GE.

После назначения Джек должен был переехать в главное управление GE в городе Феирфилд, штата Нью-Йорк. Однако его эта идея не вдохновляла, и он смог убедить вице-председателя компании позволить ему работать с командой из пяти человек в офисе в гостинице Беркшир в Питсфилде. Джек допустил массу ошибок во время работы с группой, но со временем развил чутьё на правильное направление работы в GE.

С новым назначением на пост председателя сектора в 1977, Джека всё же заставили переехать в главное управление. На сей раз, это было ему на руку, поскольку было обще известно, что президент GE Рег Джонс собирался уходить на пенсию. Председатели всех пяти секторов, CFO компании и старший вице-президент корпоративного планирования считались претендентами на пост президента. Джека назначили ответственным за потребительские товары и услуги, — то о чём у него не было не малейшего представления.

»Выбор преемника с самого начала был перенасыщен политикой. В здании корпорации можно было физически ощущать напряжение. Председатели пяти секторов располагались в западном крыле. У каждого был угловой кабинет, конференц-зал и помещение для помощников. Когда все из нас были на месте, складывалась неприятная ситуация. Даже во время обеда нужно было следить за каждым словом. Это был сущий кошмар. К счастью по роду моей деятельности мне редко приходилось бывать в Фейрфилд. Работа стала моим спасением от политики«.

В отличие от своих предшественников, Джек срезал заблаговременные планы GE на долгосрочный рост рынка бытовых приборов. Он также обратил внимание на Кредит Корп. GE, небольшой 67-миллионный бизнес в 1977 году имевший 7000 рабочих. Быстро сориентировавшись, Джек начал расширять это дело, и достиг внушительных успехов. (К 2000 году, состояние GE будет сводиться к 5.2 млрд. долларов и 89000 рабочих). Джек также опробовал другие идеи, но результаты были не однозначными. Он отстаивал приобретение кабельного и общедоступного вещания компании Cox Communications на протяжении 14 месяцев, пока GE окончательно не решила не заключать контракт. Это вывело Джека из себя, так как он хотел произвести на всех большое впечатление, но он знал, что принятое решение было верным.

К концу 1979 на пост президента компании претендовало уже только три человека: Джек Уэлч, 44 года; Джон Берлингем, 58 лет, и Эд Худ, 50 лет от роду. Всех троих назначили вице-председателями компании и попросили написать детальную докладную, в которой они должны были оценить собственную работу и изложить идеи о будущем компании General Electric. А 15 ноября 1980 года Рег Джонс встретился с Джеком Уэлчем и сообщил ему о назначении на пост президента GE с 1 апреля 1981 года.

Создание мировоззрения

«Первого апреля 1981 я чувствовал себя как собака догнавшая велосипед. У меня наконец-то была работа. Не смотря на весь опыт, которым я располагал, я был отнюдь не так в себе уверен, как мне бы того хотелось. Со стороны, я был достаточно самоуверен, и знакомые со мной люди описали бы меня как человека нагловатого, дерзкого, решительного, стремительного и сурового. На самом деле, у меня была ещё куча слабых мест. Как только мне нужно было сказать пару слов на собрании, я начинал бороться со своим заиканием. Суетливо причёсывался, пытаясь скрыть редеющие кудри. А когда меня спрашивали о росте, я заставлял себя самого поверить, что являюсь, по крайней мере, сантиметров на пять выше, чем на самом деле» — Джек Уэлч.

Унаследованная в 1981 году Джеком Уэлчем, GE насчитывала 404 тыс. рабочих и была $25 миллиардной корпорацией приносящей $1.5 млрд. доходов в год, начиная с продажи тостеров и заканчивая доходами от атомных электростанций. Многие люди называли компанию «супер-танком» — мощным и неуклонно следующим своему направлению. Джек быстро определился, что ему больше хотелось бы видеть компанию «быстроходным катером» — стремительным, проворным и прибыльным. Он так же хотел снизить уровень бюрократизма, указывая на то, что между заводскими цехами и кабинетом президента GE находилось двенадцать уровней управления.

Дабы отдалиться от командно — контрольной системы, Джек начал атаковать то, что он называл «искусственной близостью» — когда менеджеры и работники главного управления были дружелюбны на людях, но при личной встрече друг друга на дух не переносили. Джек уполномочил бизнес лидеров тратить вверенный им основной капитал, не требуя одобрения главного управления. Джек Уэлч так же выражал недовольство многими другими традициями и ритуалами GE, со временем утратившими свою актуальность, как-то ежегодные встречи, на которых палата директоров просматривала макеты новых приборов. Джек быстро прекратил эти и многие другие ненужные просмотры, забиравшие время и силы не принося никакой дополнительной ценности.

«В те дни я швырял ручные гранаты, стараясь разрушить традиции и ритуалы, которые, я чувствовал, не давали нам идти вперёд. Слишком многие менеджеры считали своё положение наградой за службу компании, вершиной карьеры, а не новой возможностью. Была такая позиция, будто потребителям „повезло“ заказать наши „дивные“ товары. Власть была тем, что должно было изменить не технологии и продукт, а позиции. Я никогда не видел, чтобы бизнес обанкротился после большого и стремительного снижения затрат„.

Восьмого апреля 1981 года, на первом брифинге Уэлча с аналитиками Уолл Стрит, Джек выдвинул свою версию, о том что технический отдел GE будет первым или вторым в своей сфере, либо же будет распродан. В скором времени он проиллюстрировал свои соображения:

“Ясность этой идеи я почерпнул из пары очень непростых вопросов заданных Питером Дракером: „Если бы вы сейчас не были в деле, начали бы вы его?“ и если следовал ответ „Нет“, то „Что можно сделать, что бы изменить этот факт?.“ Простые вопросы, но, как и большинство простых вещей, очень мудрые. Это были вопросы особенно уместные в GE».

За первые два года в роли президента компании, Уэлч и его команда заключили 189 сделок, включая разрывы отношений, приобретения, объединения предприятий и некрупные вложения. Список работников GE сократился с 411тыс. в 1980 году, до 299 тыс. человек в 1985. Этим Джек заработал себе кличку «Нейтронного Джека», по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.

«Я принял очередной удар, когда в августе 1984 журнал „Форчун“ поставил меня во главе списка „Десяти самых суровых боссов в Америке“. Это был тот случай, когда быть на первом или втором месте совсем не хотелось. К счастью, в счастье было сказано и кое-что приятное. Так, один бывший работник сказал, что никогда не видел человека „с таким огромным количеством новаторских бизнес-идей“. А другой приписывал мне „привнесение в GE энтузиазма и самоотдач, характерных для лучших компаний Силиконовой Долины“. Всё это мне очень нравилось, но приятные отзывы были затемнены комментариями „анонимных“ бывших работников, отметивших, что я „бывал резок и не допускал неточных ответов“.

В процессе всех этих перемен в GE, Джек Уэлч также занимался переговорами по поводу приобретения $6,3 миллиардной компании RCA — корпоративного организатора теле радио сети NBC. Джеку нравился этот бизнес, потому что он обеспечивал хороший поток наличности и был защищён законом от иностранных конкурентов. В наличии у RCA были также некоторые менее прославленные активы, которые пригодились бы в будущем. В следующие несколько лет многие из этих активов, приобретённых вместе с RCA, были проданы, принеся GE десятки миллиардов долларов. Тем не менее, у GE оставалось право владения телерадиосетью, всемирным медицинским бизнесом и глобальной спутниковой компанией.

В придачу к мнению, что GE будет только среди крупных развивающихся компаний, Уэлч ввел широкий спектр изменений в работу „человеческого фактора“ GE. В суть системы входило делить работников на три категории — А, В и С. Различия были таковы:

А. Это люди с пристрастием относящиеся к своему делу, и следующие „четырём правилам лидерства в GE“: