Реферат: Етика і психологія поведінки працівника податкової служби

4.3. Наслідки конфлікту.

Фукціональні ( позитивні).

Можливо декілька функціональних насідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що влаштує обидві сторони і в результаті люди будуть почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, приведе до мінімуму або зовсім усуне труднощі в здійснені рішень. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більш схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях. Крім того наслідком конфлікту може бути зменшення синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, що на їхню думку не відповідають ідеям їх керівників. Позитивним наслідком конфлікту може бути також поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками, а також виникнення додаткових альтернатив тощо.

Дисфункціональні наслідки.

Якщо конфліктом не управляють або управляють неефективно, можуть утворитися такі дисфункціональні наслідки, тобто умови, котрі заважають досягненню цілей: незадовільність, поганий стан духу, ріст плинності кадрів і зниження продуктивності; менший ступінь співробітництва в майбутньому; міцна відданість своєї групі і непродуктивна конкуренція з іншими групами в організації; уявлення про іншу сторону як про “ворога”; уявлення своїх цілей як позитивних, а цілей іншої сторони як негативних; збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

4.4. Правила попередження конфлікту.

До помилкових дій інспектора, які викликають конфлікти з платниками податків, з колегами можна віднести проявлення грубості, неповаги, брехні, невиконання обіцянок, вщемлення прав; критика, що понижує гідність платника. Є п”ять типових стилей поведінки і їх потрібно знати , так як конфлікти бувають не тільки з відвідувачами, а й серед податкового персоналу. Це:

- перебудова поведінки в ущерб своїх інтересів;

- компроміс через взаємні уступки;

- співробітництво – спільний пошук рішень;

- ухилення від конфлікту;

- суперництво – у відстоюванні своєї позиції.

Конфлікт легше попередити, ніж погасити. Для попередження конфліктів податковим інспекторам та керівникам відділів треба строго дотримуватися етики та завжди пам”ятати, що вплив на відвідувача визначається самодисципліною та витриманістю податкового інспектора, його професіоналізмом; не поважаючи платника податків чи колегу, неможливо розраховувати на його повагу до себе; ніщо не ціниться так дорого, як ввічливість податкового інспектора. Дуже часто після конфліктних ситуацій податковий інспектор потребує психічного покою..Перш за все, необхідно визначити силу власної реакції. Дуже часто злість супроводжується кривдою. Так як між інспектором та платником податків стоїть закон , а закон –мудрий, інспектор , як відповідну реакцію, не повинен показувати свою злість. Треба пам”ятати, що головна задача інспектора – попередити емоційний зрив та вирішити проблему мирно, для обох сторін потрібно зберігати рівні взаємовідношення.

Якщо причиною конфлікту були предметно-ділові розбіжності, сторони конфлікту не розривають міжособистісних стосунків і не відчувають емоційної напруженості та ворожості. Якщо причиною конфлікту є розбіжність особисто- прагматичних інтересів, то сторони опиняються в ситуації конфронтації, тому що виграш однієї сторони означає програш іншої, виникає почуття ворожості. Якщо причиною є неподолані змістові бар’єри в спілкуванні, незадовільна комунікація, то сторони конфлікту втрачають взаєморозуміння в результаті розбіжності суті вимог, завдань, прохань, наказів. Це може призвести до суперечок, дисфункціональної поведінки, припинення нормальної взаємодії між керівником та підлеглим.

5. Ефективне розв’язання конфліктних ситуацій в колективі

Існує декілька ефективних засобів керування конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні та міжособисті. Не варто вважати причиною конфліктів розбіжністьхарактерів, хоча, звичайно вони можуть стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це усього лише один з чинників. Потрібно почати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

5.1. Структурні засоби.

Структурні засоби -це роз’яснення вимог до роботи, координаційні та інтеграційні механізми, визначення загальноорганізаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення єдиної мети, використання системи винагород тощо.

Роз’яснення вимог до роботи це один із кращих методів керування, що запобігає дисфункціональному конфлікту. Потрібно роз’ясняти, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальність, а також чітко визначені процедури та правила. Причому керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих, з тим щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій чи іншій ситуації.

Аналіз процесу і характеру конфлікту передбачає; з’ясування проблеми, яку слід розв’язати: виявлення головних діючих сторін у конфлікті: визначення їх позицій, інтересів, цілей; порівняльний аналіз конфліктної ситуації, позицій учасників, розробка можливих альтернативних рішень з урахуванням інтересів діючих осіб; ліквідація конфліктної ситуації на основі вищевикладеного.

Таким чином, у розв’язанні психологічних конфліктів в колективі головна роль належить керівнику, якому, незалежно від характеру конфлікту і ставлення до нього, є він учасником конфлікту чи посередником, необхідно глибоко вивчити та проаналізувати психологічну ситуацію в колективі, причини виникнення протиріч. Розумна постановка питання зводиться не до повного уникнення конфліктів, а до намагання навчитись правильно вирішувати конфліктні ситуації, робити їх корисними, якщо це можливо.

Координаційні та інтеграційні механізми ще один засіб розв’язання і управління конфліктною ситуацією. Один з найрозповсюджених механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих сперечаються по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати. Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, наради. Наприклад начальником Куйбишевської МДПІ щопонеділка проводяться наради з заступниками та начальниками відділів, на яких обговорюються та вирішуються всі проблемні питання, яки виникають у процесі діяльності, що позволяє запобігати виникненню конфліктних ситуацій між відділами. Крім того наказом по інспекції створена постійно діюча комісія, яка обговорює та вирішує питання, які виникають в колективі в процесі впровадження в дію Закону України ”Про порядок погашення заборгованості платників податків перед бюджетами та державними цільовими фондами”. Загальноорганізаційна комплексна мета – одна з методик управління конфліктною ситуацією.

Використання системи винагород – один із засобів ефективного розв’язання конфліктів. Винагороди можна використовувати як засіб управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків.

5.2 Міжособисті засоби.

Міжособистими засобами розв’язання конфліктів є: ухилення, згладжування, примус, стиль конкуренції, компроміс, розв’язання проблеми ,яка призвела до конфлікту тощо.

Стиль ухилення має на увазі, що людина намагається відійти від конфлікту. Його позиція – не втручатися в ситуації, які провокують виникнення протиріч, ніколи не сперечатися. Стиль ухилення реалізується тоді, коли людина не відстоює свої права, не співпрацює ні з ким для знаходження рішення проблеми чи просто ухиляється від вирішення конфлікту. Цей стиль можна використовувати, коли проблема, якої торкаються, не дуже важлива для людини, коли вона не хоче витрачати сили на її вирішення, чи коли вона відчуває, що знаходиться у безнадійному становищі.

Нижче наведені найбільш типові ситуації, в яких рекомендується використовувати стиль ухилення: напруга дуже велика, і людина відчуває необхідність послаблення напруги; людина знає, що не здатна або не бажає вирішувати конфлікт на свою користь: людина бажає виграти час, можливо, для того, щоб отримати додаткову інформацію; ситуація дуже складна і людина відчуває, що вирішення конфлікту вимагає надто багато від неї; намагатися вирішити проблему негайно – небезпечно, оскільки відкриття та обговорення конфлікту може тільки ускладнити ситуацію. Близько до ухилення стиль пристосування. Він означає, що людина діє сумісно з іншою, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Людина діє у такому стилі, коли ”жертвує” своїми інтересами на користь іншої людини, поступаючись їй чи її жаліючи. Стиль пристосування нагадує ухилення, однак основна відмінність в тому, що людина діє разом з іншою, приймає участь в розв’язанні ситуації та погоджується робити те, що бажає інша людина.

Згладжування. При такому стилі людина впевнена, що не треба сердитись, тому що “ ми всі – одна щаслива команда, і не слід розштовхувати човен”. Такий “згладжуватель” намагається не випустити зовні признаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. В результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що потім може привести до вибуху.

Примус. В рамках цього стиля перемагають спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думками інших, веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примусу. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має велику владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створюючи можливість того, що буду прийнято невірне рішення, бо уявлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш досвідченого персоналу.