Реферат: Эволюция организации

Очевидно, что организация на стадии становления-1 совершенно неубедительно выглядит с точки зрения стандартных требований, но если мы хотим, чтобы она вышла на новый этап развития, с этим (особенно вышестоящим органам) придется смириться.

Если ловушки "первого становления" успешно пройдены и организация не впала в стагнацию, то она непременно выйдет на новый этап. Концом этого этапа и началом следующего является успех. Неважно, реальный или мнимый, большой или маленький. Что же представляет собой организация на стадии "становление-2"? В пору зарождения была идея, которая затем в период становления-1 заработала. Сейчас оказалось, что организация не только выжила, но и успешно действует. Такой, с одной стороны, ожидаемый, с другой - неожиданный успех, случается, порождает у руководителя и его сотрудников самонадеянность.

Если на прошлой стадии управление организацией складывалось под влиянием тревожных ситуаций, то сейчас, когда налицо первый успех, все большую роль в руководстве играет определенный человек - лидер, заслуживший уважение и полное доверие коллектива. Можно сказать, что это его "звездный час". Именно ему, его способностям и умениям организация обязана успехом, и теперь сотрудники, стараясь работать как можно лучше, позволяют своему руководителю делать все, что он захочет.

Но постепенно ситуация меняется. Лидер, с точки зрения персонала, предлагает и делает слишком уж рискованные или, может быть, даже ненужные вещи. Возникает беспокойство о том, сколь долго может длиться процветание. Пока еще тревога скрывается, не перерастает в открытое противодействие. Но вот происходит срыв, случается неудача, оправдываются скрытые опасения и подрывается то, на чем и держалась организация, - взаимное доверие. И вот что характерно: чем больше успех организации, тем более самонадеянным становится ее лидер, иногда даже чувствующий себя непобедимым. При переходе к становлению-2 изменяется видение - от очень узкой, ограниченной перспективы к панораме безграничных возможностей. Руководитель, а вместе с ним и доверяющие ему сотрудники не видят проблем, им все кажется возможным. Они начинают участвовать в предприятиях и проектах, которые потом оказываются непосильными, пытаются одновременно идти по многим направлениям. Забыты былые трудности. Успех кружит голову. Если удалось реализовать одну мечту, то почему бы не воплотить и другие? И вот уже в школе разом проводятся несколько экспериментов, и каждый из них приоритетный, вводятся новые предметы, опробуются различные учебные планы. Организация быстро растет. Создаются комплексы, присоединяются детские сады и другие учреждения. А такая заносчивость и всеядность (ее можно назвать инновационной паранойей), как правило, не приводят к удаче. И если на предыдущей стадии руководство сводилось к попыткам выхода из непрерывно возникающих кризисных ситуаций, то здесь мы имеем дело с чисто рукотворным кризисом, порожденным самонадеянностью, можно сказать, "головокружением от успехов".

Все это имеет и организационные проявления. В прежней ситуации отсутствовала структурная схема организации. Не было списка служебных обязанностей для сотрудников, ибо все слишком быстро и часто менялось. Отсутствовала или по необходимости формально проводилась аттестация, поскольку каждый знал, что делают остальные. Отношение организации к аттестационным процедурам - отрицательное, они, по мнению коллектива, нарушают его единство. Для той стадии, когда многое делалось на уровне ощущений, подобное было нормальным. Для становления-2 такое состояние может быть лишь переходным, в дальнейшем оно неизбежно перерастет в патологию. На этой стадии в организации трудится целый ряд людей с различными способностями и системами стимулов. Мы видим достаточно случайный набор решений относительно того, кто, что и за какое вознаграждение (не обязательно материальное) делает. Подготовке, аттестации или системе управления стимулами отводится мало места, ибо организация считает это неактуальным. Нет и системы найма и социализации сотрудников. Берут всех, кто понравится или просто оказался под рукой. Некоторые из них имеют высокую квалификацию, другие еще мало что могут. С конкретной деятельностью те и другие знакомятся по ходу дела. У организации нет ни времени, ни ясно поставленной цели для того, чтобы избавиться от некомпетентности.

Успех и самонадеянность, реактивная ориентация на продажу своих услуг (отсюда и расширение объема платных услуг), неопределенность в сфере задач и обязанностей приводят к тому, что интерес к чему-либо держится очень недолго. Руководители перескакивают с задачи на задачу, стараясь одновременно успеть всюду. Как у организации, так и у ее руководителей недостает сосредоточенности. Если такое положение сохраняется, организация может обанкротиться (в прямом и переносном смысле). Чтобы выжить на этом этапе, организация должна разработать политику относительно того, что не нужно делать, а не того, что бы еще сделать.

Организация строится вокруг людей, а не вокруг задач. Многие сотрудники оказываются незаменимыми, их неожиданное увольнение ставит перед руководителями неразрешимые на первый взгляд проблемы. Организационная память (что и как делается) еще недостаточно сформирована. Сотрудники делят обязанности, но их задачи пересекаются. Структурная схема организации подчас выглядит как лист бумаги, по которому походила курица, - во всех направлениях идут пунктирные, прямые и ломаные линии. Сотрудник или даже представитель администрации подчас не может дать определенный ответ на вопрос "Кому вы подчиняетесь?". Часто задания, даже в руководящей группе, распределяются между свободными сотрудниками без учета их компетенции. Такое управление в соответствии с требованием момента некоторое время срабатывает, но по мере роста организация может превратиться в клубок, который очень непросто распутать.

Нормальная проблема на стадии становления-2 состоит в том, что все является приоритетом. По мере роста, в процессе учебы, проб и ошибок, организация учится тому, что не надо делать. Ну а серьезные ошибки приводят к тому, что организация теряет репутацию, доверие, свою долю на рынке образовательных услуг, и ее выбрасывает на следующую стадию жизненного цикла. Чем больше первоначальный успех и самонадеянность, тем больший кризис ждет организацию. Но это обстоятельство и подталкивает ее к переменам.

Итак, начавшаяся успехом стадия становления-2 завершается неудачей и кризисом. Лишь после этого наступает пора остановиться и подумать о том, что делать и чего не делать, о развитии соответствующих правил и политики.

Следует обратить внимание на то, что культура власти и силы ("ордена") обязательно делает ошибки. Как мы уже отмечали, именно в этой культуре возможны самые высокие достижения и самые тяжелые ошибки, потому что в организациях с такой организационной культурой не бывает конструктивных противников, способных выдвигать альтернативные идеи. Такая "остановка" указывает на появление внимания к административной подсистеме, к административной структуре, на желание сдвинуть организационную культуру власти и силы ("ордена") в сторону "ролевой". Если же этого не происходит, то организация скатывается к патологии и неизбежно попадает в "ловушку основателя". В этой "ловушке" (речь о ней - впереди) оказываются организации, не способные развить свою административную систему, институционализировать управление.

Подведем некоторые итоги. Что опасно для организации на этапе "становление-2"? Избыточное разнообразие деятельности, увлечение инновациями, необоснованность решений руководителя, опасный азарт, отсутствие внимания к административной системе - структуре.

Что нужно руководителю? Умение сдержаться, работать по выбранным приоритетам. Что нормально? По-прежнему высокая концентрация власти, большое разнообразие видов деятельности, завышенная самооценка.

Итак, кризис, вызванный ошибками в управлении, знаменует начало следующего периода - этапа развития. Этот этап чрезвычайно тяжел и, можно сказать, трагичен для руководителя, который и является основателем организации. Напомним, что сотрудники стали проявлять интерес к административной подсистеме, иначе говоря, пожелали установить правила игры, точнее определить полномочия, зоны ответственности, должностные обязанности и пр. Руководитель, в принципе, не возражает. Он уже несколько устал, запас прочности, созданный на этапе зарождения, не бесконечен. Он был бы рад передать своим подчиненным часть полномочий. К тому же в этот момент он обнаруживает, что, кроме той организации, на создание которой он тратил все свои силы и время, в мире существует многое другое. Ему даже приходит в голову, что проводить отпуск можно не только в процессе ремонта своей школы, есть и другие, куда более приятные возможности. Да еще произошли некоторые изменения в семье, например, появились дети или (что часто серьезнее) внуки. Возможно, возникают мысли и о том, чтобы попробовать свои силы и на ином поприще, скажем, попытать счастья на выборах в органы представительской власти. Все это естественно и нормально, как и то, что руководитель наконец приступает к децентрализации. Этот очень непростой для него процесс часто происходит следующим образом. Он собирает своих заместителей и говорит примерно следующее: "Мы давно работаем вместе, уже нецелесообразно, чтобы все решения принимал я. Каждый знает свои обязанности, поэтому с этого момента вы принимаете решения самостоятельно". Кажется, все ясно, но после небольшой паузы руководитель добавляет как бы в виде пожелания: "Только не принимайте тех решений, которые не принял бы я". В этой фразе и кроется проблема. Дело в том, что принять решение, которое бы принял руководитель, человек, безусловно, творческий, невозможно. Поэтому через некоторое время он вдруг обнаруживает, что решения и действия приняты, но не те. Власть моментально централизуется, следуют санкции, и "ошибки" исправляются.

Потом руководитель опять вспоминает, что все же решил поделиться властью. Все повторяется сначала, но подчиненные уже испытывают сомнения относительно искренности намерений своего шефа. Подобное может повторяться довольно долго, в худшем варианте - до того момента, пока в коллективе не возникнет мнение: "Пока он тут руководит, толку не будет".

Словом, основная проблема организации на этом этапе - ее руководитель, который по-прежнему полагает, что организация - это он. Вполне справедливое на ранних этапах мнение теперь уже входит в острое противоречие с реальностью. А реальность такова, что организация, проявляя внимание к административной системе, на самом деле требует, чтобы были установлены правила принятия решений, способов контроля и пр., и руководитель, как и все, соблюдал их, т.е. был бы предсказуем. Словом, организация нуждается в профессионализации управления. Понимая значимость правил, руководитель устанавливает их, однако он же их в первую очередь и нарушает.

Серьезная проблема - институализация роли основателя (владельца). Необходимо произвести разделение роли владельца и роли руководителя (владелец создает правила, руководитель им следует). Психологически это очень тяжелая для руководителя пора. Возникает ощущение обиды, недооцененности. Однако иного пути нет, организация, если она дошла до этого этапа, больше не нуждается в няньке. Если этого не происходит, она попадает в "ловушку основателя", которая заключается в том, что руководитель не позволяет организации быть самостоятельной, он "душит" ее в объятиях своего избыточного внимания, становясь главным препятствием развития. А отсюда прямой путь к стагнации.

Итак, нормой для развития следует считать внимание организации к административной системе (опасно, если оно не возникает). Нормой также являются и личные проблемы руководителя, порожденные необходимостью следовать установленным правилам, иначе говоря, поменять психологию владельца на психологию профессионального управляющего своей организацией. Если это изменение (институализация) произошло, то организация вступает в период расцвета. Основная характеристика данного периода - баланс между управляемостью организации, которая определяется наличием и выполнением определенных правил и процедур, и ее новационностью, которая всегда есть нарушение принятых правил и процедур. Этот период может быть и кратким, и длительным. Однако всегда существует опасность, что роль правил будет все более увеличиваться. Организация становится более солидной, и при этом роль новаций уменьшается, а ориентированные на новшества сотрудники, нарушающие ее стабильность, начинают чувствовать себя неуютно и постепенно уходят.

Дальнейшее развитие процесса приводит к бюрократизации организации, когда роль правил максимальна. Затем - стагнация.

Некоторые выводы

Вашему вниманию были предложены подходы к теории организационной эволюции образовательных организаций, базирующейся на идеях американского исследователя И. Адизеса. Цель этой публикации заключалась в том, чтобы дать руководителю учебного заведения возможность хотя бы качественно оценить, на каком этапе находится его организация, какие проблемы ожидают его в будущем. Такие подходы отнюдь не единственный способ описать процесс организационного развития и не претендуют на абсолютную истинность. Как обычно, они будут полезны тем, кто с ними согласен.

Из этой части нашего разговора, собственно, можно сделать следующие выводы.

· Различные типы культур характерны и целесообразны для различных этапов развития организации

· Эти теоретические предположения не истинны, опираться на них можно только в том случае, если они созвучны вашему опыту.

Заключение

Если вы все-таки добрались до конца этой книги, с чем я себя поздравляю, то вы, наверное, согласитесь с тем, что основной тезис этой книги содержится в призыве к исследованию собственной организации. При этом мы придерживаемся лозунга: "Исследование организации есть способ ее развития".

Возможно, у вас возникла новая оценка своей организации. Может быть, вы иначе увидели источник проблем, возможно (это очень амбициозное с моей стороны предположение), вы иначе посмотрели на управление как науку.

Мы намерены развивать это направление, которое условно называем "Развитие человеческих ресурсов организации". Судьба этой книги, в соответствии с нашими замыслами, представляется следующим образом: в дальнейшем мы намерены ее перерабатывать, дополнять и издавать в этом переработанном и дополненном виде примерно один раз в полтора-два года.

Конкретные методы развития организации в виде исследовательских заданий, которые нужно сделать самому/самой, мы подробно излагаем в курсе заочного обучения руководителей по теме "Развитие человеческих ресурсов организации".

Список литературы

Ушаков. К. Эволюция организации.