Реферат: Факторы и критерии мотивации труда работников торгового предприятия

Деньги могут воздействовать на мотивы поведения большин­ства людей, однако примерно у 30 % из них мотивация зависит от других причин. Обычно положительная моти­вация является результатом воздействия группы факторов.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значитель­ной степени определяется не только материальными, но и соци­альными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осу­ществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необхо­димые усилия для создания такой обстановки, которая будет со­действовать решению стоящих задач и отвечать потребностям со­трудников.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способ­ствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные про­межутки времени, в течение которых может начинаться и закан­чиваться работа, вместо точно установленного начала и конца ра­боты, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, на­пример на компьютере, в домашних условиях. Может практико­ваться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязан­ностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Пре­доставление возможности работать по нестандартному режиму яв­ляется хорошим моральным стимулом повышения производитель­ности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время.

В России по гибкому графику работает сейчас около полумил­лиона человек. В соответствии с Кодексом законов о труде РФ со­трудник, использующий гибкий график, пользуется всеми права­ми штатного работника; его трудовой стаж начисляется, отпуск не ограничивается. При этом оплата труда осуществляется пропор­ционально затраченному времени или объему готовой работы.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чув­ство стабильности не просто связано с наличием или отсутстви­ем работы. Люди также боятся утратить свое положение или поте­рять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нра­вится чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их соб­ственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть силь­нейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Ка­кие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не уст­раивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудни­ка и осуществляется на рабочем месте. Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией произ­водственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласова­ний. Это потребует от специалиста умения находить компромис­сы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что бу­дет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы, они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о ра­боте предприятия, так как это помогает им понять суть происхо­дящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний про­цесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взгля­дами работников. Менеджеру следует создавать условия, при ко­торых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достиже­нию целей предприятия. При этом должна быть налажена обрат­ная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастер­ства и не была бы слишком простой. Само содержание работы мо­жет мотивировать работников. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как органи­зуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестрое­ны так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Разные факторы мотивируют по-раз­ному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения челове­ком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы.

Проведенные исследования показывают, что у человека, про­работавшего определенное время на одном месте, постепенно сни­жается мотивация и эффективность труда. В среднем цикл эффективной работы человека на одном и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлет­воренности работой.

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в складываю­щейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше по­вышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну­то на прежнем месте.

Таким образом, мотивы трудового поведения людей определя­ются такими материальными и социальными факторами, как дос­тойное вознаграждение за труд, рабочая среда, безопасность, чув­ство сопричастности, мнение соратников по работе, отношение непосредственных начальников, а также тем, что работники дума­ют о своем предприятии.

Факторы мотивации определяют эффективность труда. В зависимости от того, на сколько работник заинтересован в совей работе, какие перспективы ждут его в будущем будет определяться эффективность его работы. На разных людей оказывают влияние различные факторы мотивации. Это зависит от того, какой результат человек хочет получить от своей работы. Наиболее полно воплощаются в жизнь и используются факторы мотивации в Западных странах (США, Англия, Франция). В этих странах факторы мотивации имеют варианты применения к работникам. Например, разные способы оплаты труда. В России же рыночная экономика находится на начальной стадии развития, но тем не менее мотивация и её факторы получили свое распространение и применяются в деятельности самых различных предприятий, в том числе и торговых.

1.3. Критерии мотивации

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие основные критерии мотивации:

- большинство людей испытывают удовлетворение от выпол­ненной работы. Особое значение имеет признание результатов де­ятельности сотрудника его коллегами и руководством;

- на своем рабочем месте люди хотят показать, на что они спо­собны; они стремятся принимать участие в формировании реше­ний менеджера по вопросам, касающимся их компетентности;

- человек хочет выразить себя в результатах труда, если они будут замечены и одобрены другими людьми. Поэтому мерки к выполне­нию заданий должны быть всегда высокими, чтобы не страдало до­стоинство работника, а результаты деятельности — конкретными;

- большинство людей имеют собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Менеджеру необходимо создать условия для реализации таких планов;

- человеку важно чувствовать, что он незаменим для коллектива. Руководитель должен дать это понять каждому работнику и кол­лективу в целом;

- люди стремятся к успеху, поскольку успех — это реализованная цель. Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он прини­мал активное участие;

- успех без признания приводит к разочарованию. Признание и соответствующее поощрение могут быть как материальными, так и моральными;

- по тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную зна­чимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруд­нен, то степень мотивации труда сотрудников будет снижаться;

- менеджеру нельзя принимать решения, касающиеся тех или иных изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если эти изменения позитивного характера;

- каждому человеку необходима информация о качестве его тру­да. Рядовому работнику она нужнее, чем руководителю. Информа­ция должна быть оперативной, масштабной и своевременной;

- любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля;

- повышенные требования к работникам, дающие шанс для даль­нейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охо­той, чем заниженные. Это связано с тем, что большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания;

- инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда; организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте. Это повышает степень ответственности за результаты труда.

Критерии мотивации – это та мера, которую каждый работник какого-либо предприятия стремится достигнуть её и преодолеть, чтобы можно сказать, что критерии мотивации – это такие, созданные на предприятии условия работы для каждого работника, которые позволяют им выполнять работу наиболее удобно для них и эффективно с тем, чтобы почувствовать свою значимость. С помощью критериев мотивации можно определить уровень знаний работников, опыт и умение выполнять работу. Критерии помогают каждому работнику определить отношение к ним руководства. Вторые, в свою очередь, дают им возможность зарекомендовать себя и продвинуться по служебной лестнице.