Реферат: финансовое планирование на предприяти

Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансиро­ванность поступлений и использования денежных средств предприя­тия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового биз­неса или крупной технической реконструкции производства, напри­мер) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки про­шлых лет, то в этом бюджете все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Конечное сальдо должно быть обязательно поло­жительным. Бюджет составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него..

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Различия неизбежны, поскольку первый документ предназначен для нормирования и распределения зат­рат с последующим выяснением финансовой эффективности (при­быльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использо­вания. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключа­ется в том, что он фиксирует эти расхождения.

Операционный бюджет используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Финансовый бюджет используется для анализа фи­нансовых условии подразделения с помощью анализа соотношения акти­вов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыль­ности. Бюджет денежных средств используется для планирова­ния и управления денежным потоком. В бюджете капиталовложений описыва­ются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются зат­раты на проект и динамика капиталовложений во времени.

Дополнительный бюджет предусматривает фи­нансирование тем, не включенных в основной бюджет. Приростной бюджет формируется путем простой индексации (в процентах пли долларах) предыдущего бюджета без пере­смотра его основ. Добавочный бюджет анализирует бюджеты преды­дущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфля­ция и изменения в штате.

Скобочный бюджет - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не дости­гаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажет­ся на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существу­ет риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж. Модифицированный (оптимистический) бюджет используется в случае проектирования продаж на высоком уровне. Он редко используется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж.

Стратегический бюджет интегрирует элементы стра­тегического планирования и бюджетного контроля. Целевой бюджет представляет собой план, который классифицирует главные направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.

При бюджетировании следует учитывать перечисленные ниже факторы:

- стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость,
падение, а также идеи относительно новых продуктов;

- потребности покупателей;

- уровень конкуренции;

- человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе;

- тенденции в развитии технологии;

- уровень предпринимательского и финансового риска;

- потребности и ресурсы производства;

- запасы на складе и оборачиваемость активов;

- наличие и стоимость сырья;

- маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка;

- ценообразование на товары или услуги;

- моральное устаревание товаров и услуг;

- потребности в финансировании и наличие средств;

- корпоративную и отраслевую стабильность, включая трудовые от­ношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продук­цию, государственное регулирование;

- особенности цикла и сезонные колебания;

- факторы политики и экономики.

Для успешного формирования и функционирова­ния системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

1) целесообразно создание новой организационной структуры уп­равления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-про­цессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;

2) обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой испол­нения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепле­ние организационной структуры в соответствии с целями и зада­чами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятель­ности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Вывод: Бюджет является центральным моментом всего процесса планирова­ния и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятель­ность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подраз­делении.

Разработка финансовых бюджетов позволяет предприятию:

- вести учет движения денежных средств в разрезе центров финансовой ответственности, а не только по фирме в целом;