Реферат: Функции и методы инновационного менеджмента

Делегирование полномочий требует эффективных коммуника­ций.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особен­ности инновационной деятельности предъявляют повышенные тре­бования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предприниматель­ства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспе­чению принятия качественных решений при достижении достаточ­ной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифициру­ются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Наиболее подробная класси­фикация видов коммуникаций в инновационном менеджменте приведена в справочном пособии под редакцией П.Н. Завлина, А.К. Ка­занцева, Л.Э. Миндели. Так, коммуникации используются прак­тически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Кре­ативный элемент инновационной деятельности требует эффектив­ных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, кон­ференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее рас­пространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных ис­следований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле зат­рат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламента­ции, в то время как содержательные коммуникации достигают наи­большей эффективности при неформальном способе взаимодей­ствия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, за­казчиками, потребителями, государственными органами и инсти­тутами, политическими структурами и общественными организа­циями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от органи­зации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распро­странением коммуникационных сетей и оптимальной организаци­ей информационных каналов.

Виды коммуникаций в инновационном менеджменте представ­лены на рис. 3.5. В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Совре­менные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в обще­ственной коммуникации или оперативной коммуникации руково­дителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и ком­муникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

Внутриличностная коммуникация возникает как связующие про­цессы внутри личности. Особое значение имеют эти процессы в творчестве, где сознательные и подсознательные импульсы объединяются в создании образа, мысли, идеи, сигналы, поступающие под влиянием внешней среды, чувств, переживаний, суждений и умозаключений инноватора, перерабатываются мозгом и превра­щаются в информацию для использования в практической деятель­ности. Поток информации является совокупностью ее единичных элементов, которые возникают в сложных системах сознания и под­сознания человека

Межличностная коммуникация является одним из наиболее рас­пространенных и эффективных видов взаимодействия. Здесь лично­сти действуют как источники и одновременно как получатели ин­формации Будучи процессом с множественными обратными свя­зями, межличностная коммуникация является одним из наиболее интенсивных видов взаимодействия Она отличается наибольшей концентрацией потоков и наименьшим рассеиванием и потерей информации. Этот вид коммуникации наиболее важен в приклад­ных научных исследованиях и разработках

Коммуникации в малой группе составляют основу связующих про­цессов в инновационной деятельности. Они играют важнейшую роль, на стадии опытно-конструкторских разработок, внедрения и осво­ения новшеств. Малые группы, как правило, состоят из 7—11 чело­век, где существует множество каналов разнородной информации.

Информация, принимаемая и получаемая индивидами, может иметь логическую, физиологическую, психологическую, деятельностную, социальную и иную природу. Так как любая информация содержит значительную долю субъективизма и оценивается работ­ником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности.

Таким образом, на информацию воздействуют факторы внеш­ней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управле­ния и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т. д.

Рис.1.6. Процесс формирования первичной информации в малых группах.

Многие положения теории коммуникации используются в прак­тике управления персоналом в инновационных фирмах, о чем бу­дет рассказано в последующих главах

Управление мотивацией. Управление мотивацией — это намерен­ ное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации Для успешного руководства в процессе управ­ления менеджер должен использовать знания потребностей, по­буждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в начале XX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Совре­менные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения ра­ботника и для создания оптимального микроклимата организации. В основу так называемых содержательных теорий мотиваций поло­жена иерархия потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мо­ тивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механиз­ма, связанные с определением системы ценностей, системы воз­награждений и системы ожиданий желаемых результатов.

В инновационной деятельности наибольшее применение долж­ны найти процессуальные теории мотивации. Так, если А. Маслоу видел прямую зависимость между удовлетворением потребностей, вознаграждением и оптимальным поведением работника, то про­цессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий, включающей оценку работником вероятности получения ожидае­мого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуж­дений и мотивов объясняют его отношение к справедливому воз­награждению как вероятностному процессу, имеющему нелинейную зависимость.

Современные теории ожидания предполагают нелинейную зависимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаг­раждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграж­дения работниками интеллектуального труда. Наличие потребнос­тей высших уровней в инновационной деятельности еще раз под­черкивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Первым важным положением теории ожиданий является вывод об ослаблении мотиваций при отсутствии прямой связи между зат­рачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом; вторым — вы­вод о понимании работником вознаграждения как сложной систе­мы ожиданий. Так, например, один работник ожидание вознаг­раждения связывает с продвижением по службе; второй — с высоким материальным вознаграждением; третий — с получением привиле­гий не только прагматического, но и социально-психологического иэтического плана (например, получения почетных званий, знаков отличия и других символов общественного признания и уважения).

Субъективизм восприятия вознаграждения ослабляет мотивацию трудовой деятельности.

Третье положение, определяющее мотивацию в теории ожида­ний, — вывод об относительности ценности вознаграждения для различных групп работников. В инновационной деятельности на­блюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения.

Координация. Координация — центральная функция менеджмен­та, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация инновационной деятельности в условиях нео­пределенности, многовариантности подходов и неполноты исход­ной информации характеризуется особой сложностью и специфи­кой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социаль­но-экономических систем, чем и является инновационная деятель­ность, сводится к оптимизации дискретных стохастических много­стадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алго­ритм управленческого решения. Постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Поэтому процесс ко­ ординации начинается с формулировки требований, предъяв­ляемых к объекту деятельности. Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым парамет­рам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой сто­роны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуе­мого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критерия­ми оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельнос­ти. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координа­ция может проводиться для систем одного уровня иерархии, рас­положенных по горизонтали (например, координация работы под­разделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости перемен­ных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительнос­ти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии ука­занные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких по­требительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки про­изводства ограничивающим условием является соотношение "зат­раты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих про­цессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь ко­ординация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемко­сти продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению глав­ных целей организации, таких, как активное освоение рынка, мак­симизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это до­стигается координацией сложных функциональных подсистем орга­низации, оптимизацией функций управлен