Реферат: Інтеграція східної Азії порівняно з інтеграцією ЄС

ЗК (закордонна китайська) мережа зосе­реджена на складному поділі чи виробничих завданнях (наприклад, компоненти чи етапи попереднього складання), які можуть втілю­ватись за допомогою сімейних магазинчиків чи окремих працівників, які працюють вдома. Одиниці фірм оперують у невеликих масш­табах із мінімальним вкладанням інвестицій і на основі принципу схожості та дружніх зв’язків. У результаті гнучкість фірм дає можливість збільшити або зменшити обсяги виробництва за порівняно короткий період або ввійти на ринок із мінімальними видат­ками. Найкращі ЗК мережі є надзвичайно протяжними. ЗК мережі є ізольованими, швидкими, гнучкими та мінливими.

Як і Американські мережі, ЗК мережі мають найконкурентоспроможнішу базу поста­чання в Азії та концентрують свою діяльність на промисловій електроніці. Як і японська система подвійного виробництва, ЗК мережі зберігають у домашній базі продукти, які мають високу додану вартість разом із найрозвиненішими процесами, а при офшорному розташуванні виробництва продукти, що мають нижчу додану вартість, поєднуються із простішими процесами.

Ta блиця 1. Система подвійного виробництва у Японії

	Вдосконалена продукція	Невдосконалена продукція
Виробнича база	вітчизняна	офшорна

Система подвійного виробництва, подана у таблиці 1, передбачає диференціацію місця розташування виробництва вдосконаленої продукції від невдосконаленої. Вдосконалену продукцію виготовляють у Японії за допомо­гою вдосконалених процесів виробництва для того, щоб цю продукцію можна було виставити на передових ринках країни, тоді як невдосконалену продукцію виготовляють за допомогою невдосконалених процесів виробництва у регіональних філіалах Японії для того, щоб обслуговувати ринки Азії. Подібні системи існують у Кореї, Китаї тощо. Коли японські компанії підлягають урядовому тиску щодо локалізації, вони роблять це в межах встановленої бази постачання (шля­хом операцій трансплантації вітчизняних японських постачальників). Діяльність компаній США, навпаки, зосереджується в межах певного регіону і переплітається із місцевими ЗК виробниками. Цей лаг відо­бражає: корпоративну стратегію, центр якої зосереджений в Японії; брак досвіду в міжнародному бізнесі тощо.

Однак, на відміну від Японії, ЗК мережі, у міру можливостей, свідомо піднімають рівень технічної спеціалізації шляхом встановлення зв’язків у межах регіонів Азії. І, на відміну від обох, центр ЗК мереж зосереджений також у Китаї. У майбутньому ЗК мережі можуть покінчити із базою Китаю як глобальним центром, застосовуючи технічні ноу-хау в самому Китаї для того, щоб досягти світових масштабів, видатків та інноваційних процесів. Борус (1997 р.) визначив виробничу мережу Таїланду як частину виробничої мережі ЗК, а Зисман та Догерті (1995 р.) намагались розрізняти обидві, стверджуючи, що між ними існують деякі розбіжності, як ми зазначали раніше.

5-2-2. Бамбукова мережа закордонних китайських компаній у межах Азії

З 1500-их рр. південний Китай був трампліном для емігрантів з метою переправи у В’єтнам, Таїланд, Індонезію та інші країни Південно-Східної Азії. Ці закордонні китайські компанії розробили «бамбукову мережу», яка виходить далеко за межі країни. Це нефор­мальна сукупність додаткових бізнес-зв’язків, що простягаються по всьому регіону, де підприємці, службовці компаній, торговці та фінансисти Китаю – основні гравці місцевої економіки. Нині вважають, що закордонні компанії Китаю становлять 160 із 200 най­більших підприємств Індонезії. Закордонні компанії Китаю контролюють 80% корпора­тивних активів Індонезії, 50% корпоративних активів Малайзії та 90% виробництва Таїлан­ду. Таблиця 2 узагальнює основні ознаки «бамбукової мережі».

Ta блиця 2. Основні ознаки (бамбукової) мережі закордонних компаній Китаю

	Мережа закордонних компаній Китаю
Основні ознаки	Центр зосереджений в Китаї, протяжна, швидка, гнучка бамбукова мережа, має guanxi-основу
Схожість на американську мережу	Застосування спеціалізованих місцевих постачальників
Схожість на японську мережу	Система подвійного виробництва

Діяльність закордонних компаній Китаю у країнах Східної Азії доволі активна. Їх взаємна підтримка настільки сильна, що уряд жодної з країн не ігнорує їх. Бамбукова мережа служить для підтримки вже зазначених частин інтрарегіональної торгівлі Східної Азії, але детальніше нам нічого не відомо.

Фірми Японії, США, Тайваню, Гонг Конгу, Кореї та закордонні компанії Китаю встановлюють заплутані міжкордонні мережі, які частково перекривають одна одну та конкурують між собою, що не підлягає під простому теоретичному підході. Але між ними існують деякі розбіжності. Мережі США – відкриті, а мережі Японії та Кореї – закриті. Закордонні мережі Китаю закриті, але горизонтально інтегровані, тоді як мережі Японії та Кореї мають вертикальні зв’язки. Мережі Тайваню відкриті та горизонтально інтегровані.

6. Анкетний метод дослідження Малайзії та Таїланду,
проведений автором

У листопаді 2000 р. я провів анкетне дослідження 40 філіалів японських компаній у Малайзії та однієї із 60 філій японських компаній у Таїланді. Кожна анкета складається із 30 тверджень, яким я просив дати оцінку головного управляючого. Рейтинг складався із п’яти рівнів: 1 – рішуче не згідний, 2 – не згідний, 3 – не визначився, 4 – погоджуюся, 5 – рішуче за. Чим вищими є показники рейтингу, тим позитивніша є оцінка твердження. Тут ми зосередимо увагу на двох запитаннях.

Твердження № 5: «Місцеві технології є добре розвиненими» та твердження № 6: «Галузі промисловості, які мають хороше матеріально-технічне постачання, – розта­шовані поруч». Дуже важливим є те, що негативні відповіді переважають у твердженні № 6, і з цього ми можемо зробити висновок, що галузі промисловості, які мають хороше матеріально-технічне постачання, свої філіа­ли за кордоном, розташовані поруч. Галузі промисловості, які мають хороше матеріаль­но-технічне постачання і у яких японські компанії здійснюють свою діяльність, є локалізованими, але мають іноземне поход­ження. Багато японських компаній не змогли знайти конкурентоспроможних вітчизняних постачальників, яким вони могли б довіряти.

Діаграма 5. «Добре розвинені місцеві технології»
Частоти 40 відповідей в авторському анкетному опитуванні філіалів японських виробничих компаній у Малайзії у жовтні 2000 р.

Діаграма 6. «Галузі промисловості, які мають хороше матеріально-технічне забезпечення, розміщені поруч»
Частоти 40 відповідей в авторському анкетному опитуванні філіалів японських виробничих компаній у Малайзії у жовтні 2000 р.

Діаграма 5 показує розподіл частоти 40 філіалів японських компаній у Малайзії у жовтні 2000 р. Більше половини респондентів дали негативні відповіді на твердження про те, що місцеві технології є добре розви­неними. 20 із 40, тобто половина респонден­тів, « не погодились» (другий показник рейтин­гу) із цим твердженням.

Діаграма 6 відображає розподіл частоти 40 філіалів японських компаній у Малайзії у жовтні 2000 р. Близько половини респон­дентів дали позитивні відповіді на твердження про те, що галузі промисловості, які мають хороше матеріально-технічне постачання, розташовані поруч. 18 із 40 компаній, тобто 46% всіх респондентів, погодились із цим твердженням.

У діаграмі 7 показано частоту розподілу 60 відділень японських компаній у Таїланді в листопаді 1999 р. Більше половини респон­дентів висловлюють негативне ставлення до твердження, що місцеві технології добре розвинуті. 25 із 60 компаній, тобто 42% всіх респондентів, дотримуються іншої думки.

Діаграма 8 відображає частоту розподілу 60 відділень японських компаній у Таїланді в листопаді 1999 р. Більше половини респон­дентів ставляться позитивно до того, щоб галузі товарозабезпечення розміщувались поряд. 23 із 60 компаній, або 39%, усіх рес­пондентів підтримують цю думку.

Діаграма 7. «Добре розвинені місцеві технології»
Розподіл частоти 60 відповідей в авторському анкетному опитуванні філіалів японських виробничих компаній у Таїланді у листопаді 1999 р.

Діаграма 8. «Галузі промисловості, які мають хороше матеріально-технічне забезпечення, розміщені поруч »
Розподіл частоти 60 відповідей в авторському анкетному опитуванні філіалів японських виробничих компаній у Таїланді у листопаді 1999 р.

Як підсумок, діаграми 5, 6, 7 і 8 чітко підтверджують, що японські менеджери в своїй більшості виступають за те, щоб галузі товарозабезпечення розміщувались поруч. Вони стверджують, що місцеві технології розвинуті в недостатній мірі. Їхня спільна робота справді проводиться на місцевому рівні, але вона базується на високоякісних вкладах східноазіатських або сусідніх країн, які розвивають внутрішню торгівлю між країнами АКПСА. Більшість галузей забез­печення, якими користуються японські виробничі компанії, – іноземного походження. Багато японських компаній, котрі хотіли б придбати технології, багато разів намагались це зробити в себе вдома, шукаючи спро­можних вітчизняних постачальників, але даремно. Все закінчувалось на японських відділеннях, споріднених корейських компа­ніях і тому подібне. Деякі економісти можуть засуджувати неспроможність залучати вітчизняних постачальників, але для мегаконкуренції найбільше значення має дуже висока якість продукції, а це можуть забезпечити тільки професійні, досвідчені, наукомісткі компанії, здатні швидко пере­орієнтовувати свою діяльність. Такі компанії не просто знайти на місці. Багато часу потрібно також, щоб у достатній мірі розвинути технологічний рівень місцевих робітників. Нелегкою справою є і пересилка технологій. У Японських компаній інструкції не такі великі за обсягом, як в американських.