Реферат: История приватизации в России
Общий акционерный капитал ОРТ составил два миллиона долларов. Компании Березовского купили 16 процентов акций. Березовский контролировал еще 20 процентов. Таким образом, вложив всего 320 тысяч долларов, он приобрел контроль над самым важным российским телеканалом. Означало ли это, что он будет финансировать текущие затраты ОРТ из своего кармана? Вовсе нет. Предполагалось, что государство, имея 51 процент акций, будет продолжать делать массовые вливания в бюджет телекомпании.
Сразу после приватизации ОРТ генеральный директор Влад Листьев решил сосредоточиться на деятельности, из‑за которой канал недополучал миллионы долларов: продажу рекламного времени. Он начал вести переговоры с главой «Рекламы‑холдинга» Сергеем Лисовским. Рекламный магнат, по всей видимости, предложил заплатить ОРТ отступные за право распоряжаться рекламой на канале и тем самым сохранить единоличный контроль. Но переговоры затянулись.
Двадцатого февраля 1995 года Листьев объявил: он прерывает монополию Лисовского и Березовского на рекламу и вводит временный мораторий на все виды рекламы, пока ОРТ не разработает новые «этические нормы».
«Отмена рекламы (на ОРТ) означала лично для Лисовского и Березовского потерю миллионных прибылей», – отмечал Коржаков.
Листьев знал, что играет с огнем. В одном из докладов сотрудник столичного РУОПа отмечал: Листьев знает, что за ним следят и, возможно, он не доживет до лета. Из этого же доклада следует, что в конце февраля Листьев объяснял ближайшим друзьям, за что его убьют. Когда он решил покончить с монополией на рекламу, к нему явился Лисовский и потребовал возмещения ущерба в размере ста миллионов долларов, пригрозив расправой. Листьев сказал, что нашел европейскую компанию, которая готова заплатить за право распоряжаться рекламным временем на ОРТ даже больше – 200 миллионов долларов. Листьев обратился к главному финансисту ОРТ – Борису Березовскому с просьбой провести операцию по выплате 100 миллионов долларов недовольному Лисовскому. Деньги были переведены на счет одной из компаний Березовского. Но когда Листьев попросил Березовского разблокировать деньги, автомобильный магнат отказался. Березовский туманно пообещал выделить средства через три месяца.
Были и другие версии того, что тогда происходило на ОРТ. По сообщению аналитической службы «Онэксим‑банка», запрет Листьева на рекламу на ОРТ объяснялся просто: он пытался взвинтить цену. Он добивался более выгодных предложений за право распоряжаться рекламой на ОРТ. Лисовский предложил ОРТ 100 миллионов долларов, но Листьев рассчитывал на 170.
Как позже признавал Березовский, в то время он с помощниками действительно вел необычные переговоры с несколькими преступными группировками. Есть сведения, что в начале 1995 года столичная милиция допросила сидевшего в тюрьме бандитского авторитета. Тот заявил, что к нему обратился помощник Березовского, Бадри, и заказал убрать Листьева. Мафиози не удалось выполнить заказ – его арестовали в ходе масштабной зачистки Москвы от криминальных элементов и бросили в тюрьму. Милиция получила сведения о том, как Березовский вел переговоры с другим известным бандитом. 28 февраля, за день до убийства Листьева, Березовский встретился с вором в законе, по имени «Николай», и передал ему сто тысяч долларов наличными.
Ночью 1 марта после работы Листьев подъехал к своему дому. В темноте мрачного подъезда его караулил убийца. Прогремели выстрелы.
4.Приватизация прибылей Аэрофлота
«Наш интерес здесь очевиден»
« Приватизация в России проходит три этапа», – сказал Березовский в 1996 году. «На первом этапе приватизируется прибыль. На втором этапе приватизируется собственность. На третьем этапе приватизируются долги».
Иными словами, чтобы контролировать предприятие, не было необходимости его покупать. Оно могло оставаться в руках государства. Надо было только ввести нужных людей в руководство и затем направить выручку компании по нужным каналам через своих посредников, то есть «приватизировать прибыль», не тратя ни времени, ни денег на приватизацию самого предприятия. Березовский объяснил: первая стадия, приватизация прибыли, «приводила к разрушению предприятий» и «первоначальному накоплению капитала» посредниками. «А когда появились достаточные капиталы, люди, которые этими капиталами овладели, естественно задумались: как эти капиталы использовать, – продолжал он. – Одни скупали собственность за рубежом, третьи поехали играть в Монте‑Карло, а четвертые стали вкладывать эти деньги для приобретения этих разваливающихся предприятий».
Березовский очень точно объяснил суть того, что происходило в России. Почти все крупные компании начала 90‑х были созданы таким путем. Сам Березовский довел эту модель до совершенства. С 1989 года он начал приватизировать прибыль «АвтоВАЗа», покупая у завода автомобили по цене, которая гарантировала ему (Березовскому) прибыль, а заводу только убытки. Затем, в 1992 году, он начал заниматься торговлей сырьем, экспортируя нефть, древесину и алюминий; как и все крупные экспортеры того времени, он приватизировал прибыль производителей: платил им по номинальной стоимости, а сам продавал сырье за границей за большую цену. В 1993 году, с началом ваучерной приватизации, Березовский приступил ко второму этапу – приватизации собственности. Вместе с руководителем «АвтоВАЗа» Владимиром Каданниковым он задумал и привел в исполнение инвестиционный план «АВВА» и ряд других финансовых схем, позволивших ему приобрести контрольный пакет акций «АвтоВАЗа». На ОРТ он начал с того, что приватизировал прибыль с помощью монополии на рекламу на канале в 1994 году, а уже в 1995 году приватизировал канал, как таковой.
Хотя Березовский и воплотил в жизнь второй этап модели (приватизация собственности), скупив акции «АвтоВАЗа» и ОРТ, основное внимание он уделял приватизации прибыли. Он знал: важнее контролировать денежные потоки компании, нежели владеть ее акциями. Действуя в сговоре с руководством предприятия, он создавал посредников, которые занимались финансовыми операциями, продажами и маркетингом на самых невыгодных для предприятия условиях. Взяв под контроль руководителей предприятия, Березовский проводил «виртуальную приватизацию», не тратя денег на приобретение акций. Наилучшим примером такого подхода служит захват власти в «Аэрофлоте».
Это предприятие было одной из жемчужин российской экономики, ему принадлежала лучшая собственность бывшей советской авиатранспортной монополии, оно было фактически вне конкуренции на российском рынке международных авиаперевозок. Генеральный директор «Аэрофлота», ветеран отрасли Владимир Тихонов, взялся за модернизацию авиакомпании и обновление парка самолетов, подписал лизинговые контракты с «Boeing», «McDonnell Douglas» и «Airbus» на новые машины. Он договорился с американским «Эксимбанком» о кредите в полтора миллиарда долларов на приобретение двигателей «Pratt & Whitney» для двадцати новых самолетов Ил‑96М российского производства. Между тем цены на топливо стремительно падали. Стремительно росло число российских пассажиров, путешествовавших за рубеж. Будущее авиакомпании казалось безоблачным.
Березовский начал подбираться к «Аэрофлоту» в начале 1995 года, предложив Тихонову поместить все российские счета «Аэрофлота» в «АвтоВАЗ‑банк», где в собственности Березовского находилась значительная доля акций. Тихонов неохотно согласился. Но Березовский хотел получить полный контроль над финансами «Аэрофлота». Российская авиакомпания была частично приватизирована – 51 процент акций остались в собственности государства, а 49 процентов достались руководству и работникам; но Березовскому не были нужны акции – ему требовался контроль над руководством компании.
Осенью 1995 года он обратился к нескольким высшим государственным чиновникам, включая первого заместителя премьер‑министра Олега Сосковца и министра транспорта Виталия Ефимова, с просьбой поменять руководство авиакомпании.
К концу октября Тихонов был смещен со своего поста. Новым генеральным директором «Аэрофлота» стал Евгений Шапошников, маршал ВВС СССР и бывший министр обороны. Шапошников сыграл ключевую роль в спасении Ельцина во время путча 1991 года: будучи главкомом Военно‑воздушных сил, он отказался бомбить Белый дом, где собрались сторонники Ельцина, и приказал подразделениям Воздушно‑десантных войск ВВС не вмешиваться в политические конфликты.
В отличие от Владимира Тихонова (уважаемого ветерана отрасли), Шапошников не разбирался в вопросах управления. Вскоре все серьезные посты в «Аэрофлоте» были заняты служащими «ЛогоВАЗа». Николай Глушков, один из учредителей «ЛогоВАЗа», стал первым заместителем генерального директора (фактически главой авиакомпании); другие сотрудники «ЛогоВАЗа» заняли ключевые посты в финансовом и коммерческом отделах, отделе продаж. Эти люди, как и Шапошников, ничего не понимали в работе авиакомпании, но они, по выражению Березовского, «умели считать деньги и получать прибыль»
5. В погоне за нефтью
«Смысл жизни – в экспансии»
Для России 1995 год был годом кровопролития и упадка. Каждый вечер россиянам показывали по телевизору ужасы чеченской войны. Деловые круги, не успев оправиться ?