Реферат: Как заставить события двигаться
Итак, существует рабочий план - расписание, служащее в качестве реальной модели ожидаемого поведения проекта, и основа (целевой проект), по сравнению с которой ясно будут видны изменения и путь, каким образом они происходят.
Рождение ребенка займет девять месяцев, независимо от того, сколько женщин будет этим заниматься.
Планирование проекта требует умения определять, сколько времени потребуется для выполнения той или иной задачи, особенно, если она связана с творческими или интеллектуальными действиями, независимо от объема требуемых для нее ресурсов.
К сожалению, к просчетам длительности проекта при первичном планировании часто относятся слишком спокойно, ошибочно предполагая, что все завершится во время, а потерянное время всегда можно наверстать за счет перераспределения ресурсов.
В некоторых случаях это возможно. Если выполнение работы требует использования пяти грузовиков с десятью людьми в течение двух рабочих дней, разумно предположить, что двадцать людей могли бы закончить эту работу за один 8-часовой день. Означает ли это, что 160 людей выполнят ту же работу за час? Очевидно - нет. Тем не менее, расписание некоторых проектов строят, основываясь на теории, что можно бесконечно увеличивать количество людей и сокращать время работы для достижения необходимых результатов.
В некоторых ситуациях увеличение количества ресурсов помогает. Иногда - нет. Иногда это приносит больше вреда, чем пользы.
Фредерик П. Брукс, мл., главный менеджер проекта разработки операционной системы IBM 360, считает, что в большинстве случаев, планирование "человеко-месяцев" - это миф. Если проект разработки программного обеспечения не укладывается в сроки, увеличение количества ресурсов фактически удлиняет продолжительность проекта - из-за обучения дополнительных сотрудников, отслеживания их работы и проблем передачи информации. Это равносильно, по словам Брукса, использованию бензина для тушения пожара. Руководство, благодаря своему положению, может оказать важное позитивное влияние на процесс осмысления использования ресурсов в проекте. Оно может помочь убедиться еще до начала проекта, насколько разумно планирование ресурсов. Может настоять на разработке дополнительных сценариев, позволяющих наверстывать упущенное, учитывая, что возможно, а что нет. Запись выполнения работ без внесения в проект дополнительных изменений - идеальная ситуация при мониторинге проекта. При работе с отстающим от расписания проектом наилучший вариант - это изменение сроков или масштаба проекта. Самое худшее - это настаивать на восполнении упущенного времени. Легко поддаться на уговоры, что выполнение некоторых работ можно ускорить без снижения качества. На бумаге качество остается. В действительности же, просто снижаются требования.
Скорость окупается.
В отчете, составленном фирмой McKinsey & ? о, консультирующей в области управления, опубликованном в журнале Fortune, подсчитано, что некоторые проекты, завершенные в срок, но вышедшие за рамки сметы, на 140 % прибыльнее, чем если бы они уложились в смету, но опоздали бы на шесть месяцев.
Разумеется, в бизнесе всегда знали, что время - деньги. Основными вопросами всегда были: сколько у меня есть времени, и сколько мне будет стоить его увеличение (или уменьшение).
Поскольку проекты уникальны и выполняются один раз, для них трудно использовать статистические кривые. Хотя для проекта понимание альтернативы "время-деньги" становится даже более важным.
Рассмотрим теоретическую кривую "время/стоимость" для воображаемого проекта. Для большинства проектов кривая будет выглядеть аналогично.
В данном примере проект мог быть завершен не менее, чем за 18 месяцев. Если следить за кривой, то также ясно, что 2-годичный график обеспечит выполнение проекта с минимальными затратами, примерно 20 млн. долл.
Форма кривой демонстрирует реальность, присущую крупному проекту: попытка уменьшить продолжительность проекта приводит к росту издержек в геометрической прогрессии - существенное увеличение стоимости обычно не окупается небольшой экономией времени. Увеличение срока выполнения проекта также приводит к росту издержек, но более медленному.
К черту смету... полный вперед!
Часто бывает, что срок в два года может соответствовать расписанию с наименьшими затратами по проекту, срок в 18 месяцев может соответствовать самому выгодному расписанию, с точки зрения конечного положительного результата, который получит компания по окончании проекта.
Очевидно, что исследование кривой "время/стоимость" до начала проекта позволяет компании принять правильное решение при утверждении расписания проекта.
Также важно понимание изменений данной кривой на стадии выполнения проекта. Оно становится тем более сложным, что в процессе реализации проекта могут происходить изменения в его масштабах и связанных с этим финансовых факторах. Менеджеры и руководители проекта должны знать, какое время окупается какими деньгами.
Потребность в этом еще больше, если реализуется не один, а несколько проектов, конкурирующих за деньги и трудовые ресурсы компании. Менеджеры постоянно связаны с жестким выбором: какие проекты должны быть продолжены, а какие приостановлены?
Для ответа на этот вопрос необходим качественный финансово-стоимостной анализ и надежные методы оценки затрат-до-завершения.
Менеджеры проектов, обычно придерживаются мнения, что они имеют одну единственную цель: закончить назначенный проект вовремя и в рамках бюджета. Но это равносильно двум целям - а) в срок, и б) в рамках сметы, причем обычно конфликтующим между собой.
И если для менеджера проекта эти цели важны сами по себе, то для компании, - они прежде всего - средство для достижения успеха. Главная цель компании - прибыль от завершенного проекта, который выполнен в соответствии с определенными требованиями. Установки - "во время" и "в рамках бюджета" - помогают получить доход от проекта только в том случае, если проект непосредственно отражает потребности компании.
Почему проекты не укладываются в рамки сметы? Существуют десятки причин, некоторые из которых обоснованы и вопросов не вызывают. Но одной, обычно игнорируемой, причиной является тенденция модифицировать цель для изменения (улучшения?) результата проекта. В среде военных строителей это называется фактором "генеральского приказа". Предлагается идея. Из-за того, откуда она исходит, никто не оценивает изменение соотношения стоимость/доход при нововведениях. Идея включается в план проекта, а затраты растут. К черту смету, полный вперед!
Если уже март, то мы вероятно на полпути к цели... правда?
Помните первый разговор между Алисой и Чеширским Котом?
Алиса: "Будь добр, скажи, пожалуйста, по какой дороге можно отсюда выбраться? "
Кот: " Это зависит от того, куда ты хочешь попасть."
Алиса: " Все равно куда, лишь бы куда-нибудь попасть."
Кот: " Тогда все равно, по какой дороге идти, когда-нибудь ты наверняка попадешь, если будешь идти достаточно долго. "
Удивительно, что даже самый искусно спланированный проект может достигнуть момента, когда трудно будет определить, как идут дела. Но именно это и нужно знать, чтобы направлять усилия к цели.
Без той или иной системы мониторинга - отслеживания выполнения работ - невозможно быть уверенным, что менеджер "держит руку на пульсе" проекта.