Реферат: Коммуникационный менеджмент 2

2) линейный менеджмент;

3) неформальные лидеры.

У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений. Кратко остановимся на ключевых функциях.

Одна из самых влиятельных и значимых групп — это, безусловно, топ-менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом, однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ-менеджеры — это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ-менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.

Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие:

-- полное информирование об изменениях в своих подразделениях;

-- организация собраний, встреч;

-- отслеживание хода реализации проекта в своем подразделении;

-- оперативный ответ на любую негативную реакцию, вызванную внедряемыми изменениями;

-- контроль сроков реализации этапов проекта;

-- своевременное взаимодействие с топ-менеджерами;

-- работа с неформальными лидерами.

Линейные менеджеры наиболее вовлечены в процесс организационных изменений с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за все, что происходит в процессе реализации проекта.

И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений (ретрансляторы идей). Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех. Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных причин сопротивления организационным реформам со стороны персонала. Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией. Среди самых распространенных организационных причин сопротивления можно отметить такие, как:

-- страх перед неспособностью адаптироваться к новым условиям работы;

-- боязнь увольнения;

-- боязнь возможного изменения уровня ответственности;

-- нарушение установленного регламента трудового процесса.

Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие:

-- страх перед неизвестностью;

-- отсутствие убежденности в необходимости перемен («Ведь и так же работает…»);

-- нарушение сформировавшихся традиций и взаимоотношений;

-- эгоизм и индивидуальное неприятие.

Возможность и степень влияния на данные группы причин различна: процесс нейтрализации личностных причин более сложен и длителен, т.к. изменению подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обуславливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.

Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения. К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.

Процесс формирования общей картины готовности персонала к переменам приведет нас к

базовому утверждению о потенциальной готовности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов. Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.

«Провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния. Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен четко и адекватно воспринимать все то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.