Реферат: Конфликт как социальный феномен
Власть – это не только прямое влияние на поведение, но часто большая возможность использования властных полномочий, которая совсем необязательно пускается в ход.
Использование властных полномочий вызывает реактивное сопротивление и со временем «изнашивается», постепенно теряя свое устрашающее и угрожающее действие, в то время как агрессия со стороны подчиненных увеличивается.
Руководитель может определять свою роль с разных точек зрения: он может быть ведущим, консультантом, посредником или принимающим решения. Вначале он ожидает анализа ситуации, и делает его, в зависимости от степени эскалации и эмоционального состояния участников, либо вместе с обеими сторонами, либо с каждой стороной в отдельности. Здесь речь идет не только об изучении ситуации, истории конфликта, разных интересов, но также и о переживаемых оскорблениях и возникших опасениях. При условии, что конфликт решить можно, а также существует определенная вероятность успеха, и участники сигнализируют о готовности к сотрудничеству, здесь нужно учитывать следующие ограничения для совместного обсуждения. Особенно следует обратить внимание на такие важные моменты:
· различия во власти не должны проявляться, а также в случае необходимости нужно поддержать «поверженную» сторону;
· каждый участник может представить ситуацию со своей точки зрения;
· стороны пытаются поставить себя на место противоположной стороны, чтобы понять ее точку зрения и почувствовать ее положение;
· стороны совместно разрабатывают креативные возможности разрешения конфликта и взвешивают преимущества и недостатки;
· полученные способы решения конфликта принимаются как обязательные и обе стороны обязуются придерживаться их.
Однако, если конфликт нельзя решить при помощи сотрудничества (например, нужно распределить ограниченные ресурсы или определенный проект должен дополнительно проработать один сотрудник) или если уже достигнута такая степень эскалации, что дальнейшее сотрудничество и новое построение доверия кажутся нереальными, то задача и ответственность руководителя – принять решение. Здесь можно представить следующие возможности принятия решений для руководителя:
· начальник подавляет конфликт и принуждает обе стороны к сотрудничеству. Однако это также содержит опасность возникновения продолжительного конфликта, при этом в столкновениях либо будет страдать общая задача, либо сотрудничество будет поверхностным и временным.
· начальник решает, что в последствии конфликт приведет к тому, что одна из сторон будет победителем, а другая – проигравшим. Это может быть разрешением конфликта пока обе стороны признают это решение или мнение начальника. Иначе возникает опасность затаенных обид и накопления «невротической бухгалтерии».
· руководитель разделяет участников либо относительно задачи, либо пространственно (например, переводит в другой отдел), для того, чтобы прервать динамику конфликта.
Однако, вследствие принятия решения руководитель попадает в положение третейского судьи, которое также скрывает в себе определенные опасности. Проигравшим он воспринимается как пристрастный. Таким образом, может исчезнуть основа для доверия. От этого пострадают сами отношения между начальником и сотрудниками. Более того, возможно, что будущее вынужденное сотрудничество будет мнимым или же - такое в контексте производства бывает редко, но возможно – оба участника или обе стороны конфликта объединятся против начальника.
От руководителя ожидают влияния на других. При этом в руководителях ценят такие личностные черты как доминантность и способность к реализации. Поэтому Коттер, профессор Гарвардского университета подчеркивает, что предпосылка успеха для хорошего руководителя состоит в его умении построить и удержать власть, так как иначе он может стать «игрушкой» интересов его партнеров по коммуникации. Коттер считает, что по этой причине руководителю не стоит избегать или смягчать власть, так как вследствие структурных особенностей она необходима всегда.
Вследствие изменяющихся условий (новые информационные технологии, децентрализованные формы организаций, новые специализации, более быстрая смена ценностей и т.д.) взаимодействие и сотрудничество приобретают все больше значения на всех уровнях предприятия. Образ всезнающего единолично направляющего руководителя уже устарел. В эпоху системы, поддерживаемой компьютерами, руководство - это не остаточный феномен или «скорая помощь» в организации, оно становится еще более необходимым, чем когда-либо раньше. Поэтому руководителя нельзя больше воспринимать только как «комбинатора», который вызывает движения и изменения, обладает автономией действий и указывает на некомпетентность сотрудников. Скорее он человек, подающий импульсы и приводящий процессы в движение. Он должен организовывать процесс так, чтобы проблема решалась, а не указывать, как ее нужно решать во всех подробностях. Если руководитель соответствует этой задаче координации и управления процессом, то тогда решения не будут навязываться, а разница во власти и компетентности между начальником и сотрудниками будет наименьшей.
5. Заключение
Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые препятствуют поиску рационального выхода. Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации.
Трудно представить себе руководителя, который ни разу не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями.
Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса. Поэтому для руководителя, который должен принимать роль ведущего и координатора, преодоление конфликта становится важной управленческой задачей. Именно на более высоких иерархических должностях руководителю гораздо чаще приходиться сталкиваться с конфликтами, так как он принимает стратегические решения и должен обеспечить равенство интересов между подчиненными. Поэтому руководитель должен от человека, решающего проблемы, измениться до уровня человека, который создает для своих сотрудников предпосылки (например, посредством потока информации, коммуникативных возможностей), командного решения задач.
Не следует избегать конфликтов в организации, это как невозможно, так и нерационально, с точки зрения всей организации. Но это не означает, что нужно всегда «взрывать» деструктвный потенциал конфликтных ситуаций. Поэтому компетентность в распознании критических ситуаций и в управлении решением проблемы неизбежна, если человек хочет избежать объективного столкновения и одновременно личных оскорблений.
6.Список использованной литературы
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 591 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент».-2-е изд., изм. и доп.– М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М), 2001. – 528 с.
Конфликтология / Под редакцией А.С.Кармина // Оформление обложки С.Шапиро, А.Олексенко, СПб.: Издательство «Лань», 1999. – 448с.
Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 302 с. – Высшее образование.
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. – М.: Гуманит. Изд. центр ВЛАДОС, 1999. – 176 с.
Эрика Регнет. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Институт прикладной психологии «гуманитарный Центр», 2005, - 396 с.