Реферат: Конфликтные ситуации в коллективе 2

3. Роль личности руководителя в профилактике конфликтов.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Пять ролей руководителя в разрешении конфликта.

Руководитель может выбрать одну из пяти традиционных ролей медиатора в разрешении конфликта:

1. "третейский судья" - обладает максимальными возможностями для решения проблемы. Он изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;

2. "арбитр" - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;

3. "посредник" - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;

4. "помощник" - организует встречу, но не участвует в обсуждении;

5. "наблюдатель" - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Два подхода в понимании роли руководителя в конфликте

Первый – руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководителю необходимо уметь применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя .

4. Позиция руководителя как предпосылка возникновения психологического барьера.

Изучая пути повышения эффективности деятельности руководителей, относящихся к категории «первого эшелона», т. е. низшего звена управления (бригадиры, мастера, младшие командиры, менеджеры групп непосредственных производителей и др.), нужно отметить специфику их позиции — «маргинальность». Известно, что понятие «маргинальный статус личности» впервые возникло в области социологии межкультурных различий. В дальнейшем этот термин был заимствован западными социальными психологами для обозначения человека, который «находится на границе между двумя или более социальными мирами, но не принимается ни одним из них как полноправный участник».

Маргинальный статус личности, занимающей положение руководителя, определяет конфликтность ее положения. Причины маргинальности позиции руководителя обычно связывают с различием экспектаций (ожиданий) вышестоящих руководителей и подчиненных к поведению руководителя. Двойственная позиция (одно и тоже лицо выступает и как руководитель, и как подчиненный) руководителя обусловливает внутреннюю ее противоречивость, которая обостряет необходимость адекватного восприятия им своего окружения. Критерием адекватности поведения вышестоящих руководителей является определение степени соответствия реального поведения ожидаемому.

Исследование межличностного восприятия отношений руководства и подчинения предполагает изучение:

1) восприятие руководителя вышестоящим руководством;

2) восприятие руководителя подчиненными;

3) проблемы, связанные с особенностями восприятия самим руководителем окружения. Руководители, ориентированные на организацию, идентифицирующие себя с ней, оцениваются «сверху» как более эффективные; они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те руководители, которые идентифицируют себя с подчиненными или с другой значимой группой.

По мнению ряда авторов, руководство представляет собой адаптивный процесс. Для того, чтобы быть эффективным, руководитель должен приспосабливать свое поведение сообразно ожиданиям всех тех, с кем ему приходиться взаимодействовать. Этот вывод интересен с практической точки зрения, так как «приспособленчество» может сгладить конфликтность позиции руководителя, но в то же время не решит проблему конфликта в целом.

Для этого разрабатывается своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы быть эффективным:

— во-первых, как «один, из нас»;

— во-вторых, как «подобный большинству из нас»;

— в-третьих, как «лучший из нас»;

— в-четвертых, он должен оправдать ожидания последователей.