Реферат: Конфликты в организации 7

Источники такого конфликта скрываются в противоречиях управленческих отношений: между бюрократическими правилами и потребностью к свободе действий и самовыражению.

Важное место в понимании сущности управленческих конфликтов и механизмов занимает понятие дезорганизации. Дезорганизация – такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами.

В конечном итоге дезорганизация может привести к следующим формам конфликта:

- Напряженность– это более острая форма управленческого конфликта, которая затрагивает устои существующей системы управления.

- Конфронтация – это самая острая форма, которая ведет к расколу и ликвидации существующей системы управления.

- Несогласие – это отказ определенных субъектов управления или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения.

Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от руководителя. Он должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

· Прямое воздействие: приказ, директива, указание, задание.

· Воздействие через мотивы: стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности.

· Воздействие через окружающую социальную среду: изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействий и т.п.

Основное содержание управления управленческими конфликтами:

1. Прогнозирование конфликта: постоянный мониторинг условий и факторов групповых норм и административных правил системы управления организации; выявление ранних проявлений дезорганизационных моментов.

2. Предупреждение конфликта: анализ причин и факторов конфликта; использование различных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта.

3. Регулирование конфликта: признание реальности конфликта всеми участниками; установление норм и правил по решению конфликтных споров; применение технологий регулирования конфликта.

4. Разрешение конфликта: реорганизация системы управления с учетом изменившихся условий и факторов, а также административных ресурсов организации.

Такова характеристика основных конфликтов в организации

Глава 3.Структурные и межличностные методы разрешения конфликта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания "Эппл" раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию "МакДоналдс" в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

"Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, "МакДоналдс" направил внимание не только на цены, качество и долю