5. Разрыв в коммуникации между руководством и сотрудниками из-за плохого понимания процессов человеческих отношений в производстве.

6. Неспособность преодолеть плохой моральный климат, вызывающий низкую производительность труда.

Роль консультанта в области человеческих ресурсов заключается в том, чтобы обеспечить менеджера возможностями самостоятельно справляться с проблемами персонала. Ниже мы вкратце рассмотрим каждую из этих областей и предложим консультанту соответствующие решения.

Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами

Успех компании в огромной степени зависит от ее способности идентифицировать и прояснить видение того, в чем нуждается бизнес с точки зрения его стратегии в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Часто консультанты обнаруживают, что они должны начинать вмешательство с элементарного шага: с определения, в чем заключается миссия фирмы и что она должна сделать для ее выполнения. Один из инструментов, которым обладает менеджер для реализации стратегии, - это его организация. Не только лишь структура, но и степень делегирования полномочий, принятия решений, степень централизации и децентрализации. Перед консультантом стоит задача сделать для руководства ясным, что и бизнес, и организационная структура воздействуют на управление человеческими ресурсами. Поэтому важно подчеркнуть руководству организации клиента: управление человеческими ресурсами само по себе обладает стратегической важностью для благополучия их организации.

Консультирование по вопросам классификации служебных должностей

Классической областью консультирования по вопросам человеческих ресурсов является анализ рабочего места, используемый обычно как вспомогательный инструмент в системе оплаты труда, а также в уяснении роли, прав и обязанностей сотрудников. Оценка рабочего места также может быть использована как средство для реструктурирования организации. В результате возникает система, показывающая взаимозависимость функций. В условиях динамического окружения организационные изменения проходят так быстро, что возникает необходимость регулярного обновления описаний служебных обязанностей. Консультанту необходимо активно указывать на важность такого регулярного обновления. В результате такого развития состоялась компьютеризация нескольких систем анализа рабочих мест, что делает этот процесс менее продолжительным.

Сама система классификации служебных должностей возникает при взвешенной оценке функций соответственно набору критериев, применяемых в случае стандартизированных описаний служебных должностей, и путем последовательного планирования этих функций. Хотя установление критериев и взвешивание обычно производятся предельно объективно, всегда присутствует элемент субъективности при взвешивании воздействующих факторов. Поэтому комитет по описанию служебных должностей в организации-клиенте должен руководить процессом классификации служебных должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего обозревателя, задающего трудные вопросы о задачах и служебных обязанностях. Он должен также наблюдать за теневыми явлениями организации, скрывающимися под маской раздутых описаний служебных обязанностей.

Консультирование по вопросам роли высших менеджеров в управлении человеческими ресурсами

Высшие менеджеры обычно больше, чем другие сотрудники организации работают с так называемой "динамической внешней средой" и принимают на себя основные удары связанного с этим стресса. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания "внутренней среде", т.е. своим собственным сотрудникам. Выходом из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, является изменение их роли в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из "контролеров" в "партнеров", из "правителей" в "лидеров" и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы:

· мотивация сотрудников постоянно совершенствовать свое мастерство;

· обеспечение персонала положительными примерами того, как эффективно управлять людьми;

· создание и поддержание положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;

· немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными явлениями;

· постоянная поддержка стремления улучшить качество работы и мотивацию.

Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.

Консультирование в области человеческих отношений в производстве

Современное производство стоит перед рядом проблем, связанных с занятостью, которые без сомнения представляют новые возможности для консультантов:

 уменьшающаяся со временем лояльность кадров своей компании;

 в связи со старением населения в занятости ожидаются демографические изменения в возрасте;

 уменьшение количества рабочей силы в промышленности благодаря автоматическим технологиям;

 перемещение производства в страны с низкой стоимостью труда; благодаря жесткой конкуренции производство продукции сдвигается в страны с низкой заработной платой;

 рост самостоятельного трудоустройства;

 понижение организующей роли профсоюзов.

Страны со свободным рынком имеют устойчивую тенденцию превращения в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках лишь нескольких "игроков". Общества, которые функционируют на основе принципов свободного рынка, обычно уже создали набор правил, административных актов, законов, равно как целый ряд институтов для их выполнения, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эта система организаций и правил имеет общераспространенное название "Система индустриальных отношений". Эти же группы интересов существуют в более или менее формализованном виде. Управленческое консультирование в этой области имеет дело с трудовыми конфликтами, с управлением конфликтами между работником и нанимателем внутри компании, или с оказанием помощи при массовом увольнении, на которое вынуждена пойти компания. Это совершенно иная форма консультирования по сравнению с обычной консультационной работой для руководства компании или других организаций, поэтому существует серьезная потребность в экспертах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, мастерство как у "мягкой стороны" консультирования (оказание советов, "разрешение конфликтов"), так и у "твердой стороны" в виде политики индустриальных отношений и трудового законодательства.

Консультирование процессов управления человеческими ресурсами

Набор и отбор

Это наиболее распространенные области консультирования по человеческим ресурсам. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора кадров, обычно выполняет следующие функции:

· совместно с компанией проводит анализ того, действительно ли необходимо нанимать работника для данной функции, и если да, то какие задачи перед ним должны стоять;

· если допустить, что принято решение о том, что данная функция имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;

· после утверждения руководством описания функциональных обязанностей консультант обращается к клиенту с тем, чтобы он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);

· на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);

· после одобрения клиентом плана консультант реализует его и представляет клиенту список кандидатов для отбора применительно к конкретному описанию поста с целью приглашения кандидата для собеседования;

· обычно после серии встреч с консультантом последние 2-3 финалиста встречаются непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт;