Реферат: Контроль и ревизия 8

Любая управленческая функция, реализуемая в компании, глубоко интегрирована с контрольной, каждый этап управления сопровождается стадией контроля. Именно по этой причине достаточно сложно отделить контрольную функцию от других функций управления и описать ее в автономном режиме.

Процесс контроля имеет две основные формы организации: структурно-функциональную через функциональные связи между структурными подразделениями и форму прямого контроля через специализированные обособленные подразделения, основной функцией которых является контроль деятельности компании. Формирование качественной системы контроля в средних и крупных компаниях всегда предполагает наличие обеих форм. Специализированными подразделениями внутреннего контроля являются службы внутреннего аудита и контрольно-ревизионные управления, подчиняющиеся, как правило, генеральному директору компании, а также комитеты по аудиту при советах директоров. Наличие той или иной специализированной службы внутреннего контроля в структуре компании определяется масштабом деятельности, особенностями ведения бизнеса, отношением руководства к внутреннему контролю и структурой акционерного капитала компании.

В соответствии со сложившейся международной практикой систе­ма внутреннего контроля организации включает три составляющие:

• среду контроля;

• систему бухгалтерского учета;

• процедуры контроля.

Рассмотрим влияние среды контроля на качество систем внутреннего контроля. Она отражает условия работы механизмов внутреннего контроля. Ее определяют как внутренние факторы, т. е. особенности организации деятельности конкретной компании (структура, степень формализации процедур, управленческая философия руководства компании, ресурсная база), так и внешние факторы.

Политика и стиль управления, обеспечивающие понимание сотруд­никами организации важность контроля. Оценка политики и стиля руководства дает возможность контролеру оценить позицию руковод­ства по отношению к проблемам внутреннего контроля.

Например, если рекомендации предыдущей ревизии по улучше­нию ряда важнейших участков системы внутреннего контроля были полностью проигнорированы без какой-либо на то причины, то реви­зор может заключить, что руководство не придает должного внимания важности использования системы внутреннего контроля.

От руководителей организации, принимающих конкретные реше­ния, зависит:

• создание организационной структуры с четко продуманным
разделением обязанностей, взаимосвязями и процедурами контроля с
учетом квалификации и опыта специалистов;

• организация надежного учета финансовых и материальных ресурсов, не допускающего расточительства и хищений;

• соблюдение хозяйственного законодательства;

• создание специальной контрольной службы в организации
и т.п.

Организационная структура. Для эффективной работы систем управления в целом и систем внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Причем чем больше компания и сложнее ее организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности.

Формализация деятельности компании начинается с утверждения ее организационной структуры. На практике при разработке организационной структуры руководители компаний сталкиваются с многочисленными проблемами и откладывают принятие решений по данному вопросу на неопределенный срок, в том числе из-за необходимости поиска компромисса между решением, выработанным на основе накопленного схожими компаниями опыта формирования организационных структур, и решением, продиктованным стремлением удовлетворить амбиции менеджеров управляющего звена.

Часто бывает, что документ, описывающий структуру, утвержден, однако степень детализации информации в нем недостаточна. Это является серьезным препятствием для эффективного распределения функций между структурными подразделениями. Рассмотрим иллюстрирующий ситуацию условный пример. Допустим, организационная структура некоей компании утверждена лишь на уровне дирекций, при этом в структуре дирекций предполагается наличие департаментов, управлений, отделов, решение о формировании которых принимается генеральным директором по представлению функциональных директоров в рабочем порядке. В реальных условиях документы, принимаемые по такой схеме, будут отражать в некоторой степени субъективную позицию функциональных директоров, не сбалансированную с интересами других подразделений и компании в целом, что наверняка спровоцирует такие проблемы, как дублирование и пропуски в выполнении службами определенных функций, невозможность возложения ответственности за результат работы на конкретных лиц.

Методы распределения ответственности и обязанностей должны быть отражены во внутренних документах высшего звена руководства. Необходимо иметь должностные инструкции сотрудников, организа­ционные и хозяйственные планы, кодекс поведения.

Методы планирования управленческого контроля. Методы управ­ленческого контроля — это эффективная система, включающая пе­риодич?