Реферат: Матрица выбора направлений развития, как средство стратегического планирования

Таблица 3. Классификация секторов бизнеса по приоритетам

Критерии:	Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом
Категория I	Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов
Категория II	Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители.
Категория III	Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес.
Категория IV	Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители.
Категория V	Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства.

Табл. 4 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа «удвоить активность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.

В табл. 5 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.

Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.

Таблица 4. Варианты стратегий в непродуктовой сфере

Категория I	Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами
Категория II	Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках
Категория III	Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС
Категория V	Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы

Таблица 5. Матрица второго порядка

Рейтинг по критерию размещения	Оценка продукта по категориям
	V	IV	III	II	I
1. Создание совместного с нефтяной компанией предприятия по производству олефинов	Химические растворители
2. Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промплощадках	Новый химический бизнес	Производство термопластов
3. Создание новой береговой промплощадки в странах ЕЭС	Хлорированные растворители
4. Создание опорного пункта в США	Химические растворители	Производство термопластов
5. Производство за пределами Европы	Хлорированные растворители

Эта матрица дает очень удобный метод представления приоритетов и возможных альтернатив, на основании которых можно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и для других целей.

Анализ динамики и финансового баланса продуктового портфеля

Общая форма продуктовой матрицы для диверсифицированного бизнеса даст нам представление о его финансовом положении. Может оказаться, что компания, в которой большинство заносимых в матрицу продуктов попадает в стадию зрелости (генератор наличности или «сохранение позиций»), получает больше наличных денег, чем ей необходимо для выполнения ее стратегии в целом. В таком случае она должна искать новые направления бизнеса в области «удвоить активность», «уйти с рынка» или в области «приложить больше стараний» либо она станет банкиром для других областей бизнеса.

Компании, которая имеет большинство продуктов своих секторов в областях «удвоить активность», «уйти с рынка», «приложить больше стараний» или «лидер», потребуется больше наличных денег, если она хочет использовать открывающиеся перед ней перспективы.

Целью общей стратегии является обеспечение равновесия между секторами с излишком и недостатком наличности. Для этого необходимо регулярно выводить новые бизнесы из стадии исследований и освобождаться от избытка наличности, накопленной секторами бизнеса, находящимися в стадии зрелости или движущимися к ней.

Формирование представления о конкурентах

Матрицу можно также использовать для получения качественного представления о продуктовом портфеле других компаний. Некоторые знания о положении на рынке конкурентов, их производственных возможностях и НИ-ОКР в любом случае являются предварительными условиями для выставления оценок собственной компании в определенном секторе бизнеса. Матричный анализ очень продуктивен при представлении этой информации и определении наиболее перспективных областей деятельности. Когда эти матрицы для конкурентов уже созданы исходя из предположения, что конкуренты будут основываться в своих решениях по инвестированию на той же самой логике, можно сделать вывод об их вероятных будущих шагах. Например, матричный анализ будет определять точки, в которых производственные возможности конкурента слабее его положения на рынке, а следовательно, анализ покажет, что конкурент, вероятно, должен потерять долю на рынке, если он не усилит свою позицию за счет дальнейших инвестиций в производство. Наоборот, матрица также покажет, где производственные возможности конкурента больше и где он должен стремиться к увеличению рыночной доли.

Список литературы

1. Бове Кортлэнд Л., Арене Уильяме Ф. Современная реклама. Издательский дом «Довгань», 2005.

2. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз. Учебное пособие для деловых людей. М., ИМА-пресс, 2007.

3. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятия. М., Внешторгиздат, 2007.