Реферат: Менеджмент PR

Системный подход можно охарактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем организации и менеджмента. Согласно ему организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде[7] .

***

Подведем итоги: основной целью менеджмента является успешное существование и развитие фирмы. Правильно используемые эмпирические методы, а проще говоря, опыт и научные знания помогают достичь успеха. Слагаемыми этого успеха можно назвать: внутреннюю среду организации, внешнюю среду в бизнесе (политике и т.д.), социальную ответственность и этику. Одно из важнейших мест занимают коммуникации. В функции управления входят: стратегическое планирование, организация взаимодействия, правильное построение компании, внимательный учет и контроль за деятельностью. Немаловажной частью управления являются групповая динамика и комплексный подход к руководству, психологическая линия лидерства, а также управление конфликтами, управление трудовыми ресурсами, создание операционной системы и ее функционирование.

Public Relations стали неотъемлемой частью эффективного управления. PR как подсистема менеджмента направлены на поддержание благоприятной внешней среды развития организации, а также на создание внутренней корпоративной атмосферы.

Менеджмент Public Relations

В своей книге «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров» Ирина Алешина пишет: «С приближением 2000 г. топ-менеджмент все большего числа организаций осознает стратегическую значимость PR как управленческой функции. Также как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность PR вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схе­му размещения ресурсов. Сегодня PR становится четко планируемой и научно-обоснованной активностью ком­паний и перестает быть лишь реакцией на внезапные по­трясения.

На организационном уровне компаний развитых стран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинении непос­редственно топ-менеджменту. Специалисты PR сегодня владеют не только техникой коммуникаций (умения пи­сать, редактировать, размещать статьи, производить пе­чатные и видеоматериалы), но и являются по сути, менед­жерами. Специалисты PR решают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Не случайно инте­ресы компании Ford в построении в России сборочного завода представлял в феврале 1997 г. деловой визит директора по экспорту и менеджера по связям с обще­ственностью компании Ford в Азии, Латинской Америке и Африке»[8] .

Организация деятельности PR

«В большинстве организаций несколько различных под­разделений или функций могут заявлять свое право соб­ственности на PR или на часть этой сферы. Различные звенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акции продаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высший управляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения с инвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор по маркетингу — продвижение продукта, или продвигающие PR.

Функции могут меняться и развиваться: директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, а директор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки или участия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлечения новых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингу может понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки при возникно­вении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержать собственную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования и недостатка ко­ординации. Существенно и то, что председатель совета директоров или главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом. Логическим разре­шением ситуации является придание PR-службе статуса самостоятельной функции с прямой подотчетностью глав­ному управляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась в крупных компаниях Европы, США, Японии и нередко в России»[9] .

0рганизация отдела общественных отношений

Бессмысленно пытаться описать „типичный" отдел обще­ственных отношений, являющийся структурным подразделе­нием организации, хотя прослеживаются некоторые общие черты, не зависящие от различий в размерах отделов и ха­рактере их деятельности (многие из приводимых ниже черт присущи и организационной структуре самостоятельных консультативных агентств).

Первое условие — это организационная структура, позво­ляющая с максимальной эффективностью использовать име­ющийся штат и возможности. Необходимо широко при­менять средства оргтехники — магнитофоны, копироваль­ные устройства, телефакс, телекс. Основная часть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо со­здать все условия для их производительной работы.

Гибкость — другой важный момент. Крайне непрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такой взаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван или отложен из-за чьей-то болезни или отпуска.

Нельзя терпеть негодных работни­ков, потому что из-за их плохой работы пострадает весь от­дел. Темп работы обычно достаточно высок, и времени на проверку выполнения распоряжений и указаний не остается, поэтому абсолютная надежность приобретает первосте­пенное значение. Более того, в отличие от других профессий, PR редко удается заниматься каким-то одним делом, поэ­тому требуются работники с гибкой, устойчивой психикой.

Личность руководителя отдела неизбежно оказывает воз­действие на сотрудников, а поскольку общественные отноше­ния чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно пред­положить, что найдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны. Единственным универсаль­ным критерием может служить только эффективность работы.

Многим специалистам посчастливилось создавать отделы PR в организациях, где раньше ничего подобного не суще­ствовало.

В этом случае открывается прекрасная возможность пустить дело в пра­вильном направлении, но первейшей задачей является обу­чение других сотрудников организации, чтобы они поняли назначение отдела PR и то, как он сочетается с другими под­разделениями, в частности с отделом кадров и отделом соци­альных вопросов, с отделом труда и рекламы.

Одной из опасностей может стать желание переправлять в отдел PR все вопросы и заявки, не вписывающиеся в про­блематику других отделов, или таких вопросов, решение ко­торых не сулит ощутимых результатов. Руководитель отде­ла должен быть готов дать отпор попыткам превратить его отдел в свалку заведомо невыигрышных дел, а в случае не­обходимости должен быть готов и обратиться к высшему ру­ководству.

Со­трудники отдела должны уметь выполнять любые поруче­ния, но крупный отдел желательно разбить на несколько сек­торов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем, чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем, каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другие секторы могут заниматься публикациями, вклю­чая учет и отчетность; пропагандой, включая кино- и виде­офильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих про­блем будет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением, контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждого секто­ра должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который, в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждого сектора, но не вме­шиваться без необходимости в повседневную работу. Важно пробудить в сотрудниках чувство ответственности, пре­доставив им право подписывать их часть переписки и полную свободу действий в разумных пределах. Когда организация занимает одно здание или, по крайней мере, сосредоточена в одном городе, отдел PR размещается там же, где и руководство организации. Но это не подходит, если штаб-квартира организации находится не в столице. Это особенно неудобно для отношений со средствами массо­вой информации. Это проблема, которую до сих пор не удается решить. Другая, также нерешенная проблема, заключа­ется в том, как организовать службу PR для группы ком­паний или для компании, имеющей множество различных производств и филиалов. Наилучшим выходом в таком слу­чае является, видимо, создание штаб-квартиры PR и пресс-центра в крупном центре с развитыми средствами связи и сети отделений PR на всех крупных производствах и в филиалах. Каким бы спо­собом ни решалась эта проблема, руководству отдела PR при­дется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выхода в такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить «телефонное совещание»[10] .

Советы Георгия Почепцова

Каковы требования к подобной структуре (департаменту)? В этом вопросе абсолютно все единодушны. Подобная структура может эффективно функционировать только в том случае, если ее руководитель является менеджером самого высокого уровня, непосредственно подчиняющимся первому лицу компании или фирмы. Споры по этому поводу Питер Гринн резюмирует следующим образом: «Если PR-направление не представлено на самом высоком уровне внутри, то оно не заработает внешне. Таким образом, если вы создаете PR-структуру, то не делайте этого несерьезно и не старайтесь решить свои проблемы подешевле».

«Библия» американских PR-специалистов называет четыре преимущества создания своего собственного отдела по PR:

1. Работа в команде.

2. Знание организации.

3. Экономичность.

4. Доступность для сотрудников.

Работа в команде понимается как связка с руководством.

Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Понятно, что наилучшим вариантом для руководителя PR-отдела является его включенность в команду высших управленцев. Питер Гринн формулирует это следующим образом: «Независимо от размера организации или размера создаваемого PR-отдела, необходимо иметь прямую связь от PR к руководству - для эффективности необходимо иметь руководителя PR в числе самого высшего руководства, даже если PR будет только частью его/ее обязанностей».

Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы PR-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой - мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании.

Руководитель

PR-директор

Менеджер по персоналу Менеджер по труду Менеджер по маркетингу Финансовый директор[11]

Советы Ирины Алешиной

Собственный специалист/служба PR и внешнее консультирование

Организация деятельности PR предполагает выбор меж­ду использованием собственных специалистов/ подраз­делений и/или внешних консультантов.

Внешнее консультирование предпочтительно в следу­ющих случаях:

1. Работы немного и она проводится эпизодически, что делает найм постоянного сотрудника на полный рабо­чий день невыгодным.