Реферат: Методы, инструменты и задачи стратегического управления предприятием

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в “верхушке” руководства запаздывает. Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

Характерные черты этой системы состоят в следующем:

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

• связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

• низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Метод управления посредством выбора стратегических позиций

Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база. Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления.

Метод управления стратегическим набором

При формировании стратегического набора предприятия СЗХ должна быть определена как часть внешней среды, которая:

- принадлежит к той или иной отрасли национальной экономики или ее части с оптимальными, с точки зрения обслуживающего ее предприятия, границами;

- предъявляет спрос на продукцию, требующую от обслуживающего ее предприятия определенной структуры стратегического потенциала;

- должна размещаться в регионе с благоприятным для обслуживающего ее предприятия предпринимательским климатом;

- обеспечивает стабильную положительную динамику денежных потоков, возникающих в процессе ее обслуживания предприятием.

При выработке принципов управления набором СЗХ возникает ряд проблем:

Первая проблема - определение предпочтительных границ СЗХ. Широта границ предопределяет степень разнообразия товаров и услуг, спрос на которые предъявляет СЗХ. Границы СЗХ во многом определяются величиной издержек, связанных с адаптацией комплекса имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, к разнообразию и изменчивости требований, предъявляемых со стороны СЗХ к обслуживающему ее предприятию.

Вторая проблема возникает в связи с тем, что необходимо определить состав стратегического набора, т.е., какие стратегические зоны хозяйствования должны быть включены в набор, чтобы обеспечить получение максимальных по величине и стабильных в течение продолжительного периода времени совокупных по всем СЗХ чистых дисконтированных денежных потоков предприятия.

Третья проблема - оценка условий предпринимательской деятельности, сложившихся или возможных в перспективе в исследуемой части внешней среды, которая может выступать в качестве СЗХ. Эти условия отражаются категорией предпринимательского климата. Если в регионе базирования потенциальной СЗХ региональные факторы и региональная политика формируют неблагоприятный предпринимательский климат, предприятие не сможет осуществлять эффективную деятельность.

Четвертая проблема - выбор оценки эффективности деятельности предприятия в действующей (или потенциальной) СЗХ.

На основании выявленных критериев формирования СЗХ с учетом балансировки по фазам жизненного цикла разработан следующий пошаговый алгоритм процесса управления стратегическим набором предприятия:

1. Формирование множества возможных вариантов СЗХ, отвечающих миссии предприятия;

2. Формирование подмножества вариантов СЗХ с приемлемой для предприятия широтой границ;