Реферат: Миссия компании – не декларация, а инструмент для работы
Миссия ОАО "Северсталь": "Являться лучшим партнером для всех заинтересованных сторон: создавать конкурентные преимущества для своих потребителей, генерировать растущий и надежный спрос для поставщиков, гарантировать привлекательный доход для акционеров и достойный уровень оплаты труда работникам компании, способствовать раскрытию творческого потенциала работников. Наиболее значимые и приоритетные стандарты поведения в компании отражены в стратегических ценностях ОАО "Северсталь": постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников, ориентация на результат, командный дух, доверие и честность, готовность принять вызов, лидерство, ориентация на потребителя, социальная ответственность."
В сегодняшних рыночных реалиях, миссия компании необходима как фундамент стратегии ее работы и развития, чтобы преодолевать недоверие к себе окружающего мира, направлять деятельность сотрудников и преподносить себя внешней среде как уникального участника конкурентного рынка.
Миссии разные нужны, миссии всякие важны.
При всей схожести экспертных рекомендаций относительно разработки миссии, анализ миссий ведущих российских и международных компаний показывает, что формулировки варьируются от одного-двух предложений до страницы печатного текста. Эксперты российского делового издания "Журнал для акционеров" выделяют два подхода к формулировке миссии компании - широкий и узкий - в зависимости от спектра деятельности и целевых аудиторий.
Широкий подход к формулировке миссии используется компаниями с обширной целевой аудиторией и глобальной географией деятельности. Такие компании при разработке миссии часто стараются избегать привязки к конкретной продукции/услугам, географическому региону или целевой аудитории. Целью использования широкого подхода, как правило, является желание компании оставить "поле для маневра" - возможность выхода на новые рынки или виды продукции без противоречия миссии компании. К тому же, когда миссия компании сформулирована широко, разработка новых, возможно, несвойственных компании направления бизнеса, не спровоцирует непонимание и, как следствие, негативную реакцию потребителей, акционеров или сотрудников.
Примерами широкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании, как Mary Kay, Polaroid, Citibank, Exxon-Mobil, E-bay, Ford Motor:
Миссия Citibank: Мы помогаем людям эффективно управлять своими деньгами.
Миссия EBay: Предоставить глобальную торговую площадку, где кто угодно может продать или купить практически что угодно.
Миссия Ford Motor: Мы – глобальная семья и гордимся своим наследием, предоставляя персональную свободу передвижения людям по всему миру.
Миссия Mary Kay: Украшать жизнь женщин во всем мире, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для независимых консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста, делая все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией Мэри Кэй смогли реализовать себя.
Как видно из приведенных трех примеров миссий, широта формулировки варьируется от достаточно конкретной в отношении категории предоставляемых компанией услуг – у Citibank и Ebay; до совершенно абстрактной свободы передвижения – у Ford Motor; и концентрации на возможностях, которые компания предлагает своим сотрудникам и клиентам – у Mary Kay. Подобная формулировка миссии позволяет каждой из перечисленных компаний применять гибкий подход к целевым группам по всему миру, учитывая местные особенности, а также экспериментировать с новыми продуктами и услугами, не входя в противоречие со стратегическими целями компании.
Опасность широкого подхода к формулировке миссии заключается в том, что без дополнительного уточнения ключевых ценностей и приоритетов компании, руководству и сотрудникам будет трудно придерживаться единого подхода к работе, поскольку миссия позволяет слишком широко ее трактовать. И если, из перечисленных компаний, суть и структура бизнеса Ebay и Mary Kay относительно проста, а набор продукции примерно идентичен по всему миру, то Citibank и Ford Motor имеют сложную структуру и десятки подразделений и разновидностей продукции, в зависимости от страны. В итоге, большинство международных компаний, использующих широкий подход к формулировке миссии, компенсируют широту стратегического подхода дополнительной детализацией принципов и ценностей по каждому аспекту миссии.
Узкий подход к формулировке миссии –– используется компаниями, целью которых является концентрация внимания заинтересованных лиц на конкретных аспектах своей стратегии и определенных видах продукции, группах клиентов, рынках, географических регионах или путях достижения целей бизнеса. Узкий подход особенно активно используется компаниями, которые в свое время первыми представили на рынке некую инновацию, поскольку именно она и является их главным конкурентным преимуществом и стратегическим ориентиром. Или же, миссия формулируется узко, если для успеха деятельности компании необходимо абсолютно четкое понимание каждого аспекта ее деятельности.
Примерами узкого подхода к формулировке миссии могут служить, среди прочих, такие компании и организации, как IBM, Polaroid, Starbucks, ЦРУ
Миссия IBM: Мы стремимся быть лидерами в изобретении, развитии и производстве наиболее передовых в индустрии информационных технологий, включая компьютерные системы, программное обеспечение, системы хранения данных и микроэлектронику. Мы превращаем эти технологии в ценность для клиентов с помощью профессиональных решений, сервиса и консалтинговых услуг по всему миру.
Миссия Polaroid: Совершенствование рынка мгновенной фотографии и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлевать лица друзей и родных, дорогие сердцу места и смешные моменты жизни.
Миссия Starbucks: Стать ведущим поставщиком лучших сортов кофе в мире, соблюдая в ходе роста компании наши непоколебимые принципы (место работы, где уважают сотрудников; культурное разнообразие; высшие стандарты работы с кофе, удовлетворение клиентов; вклад в местное сообщество; прибыльность).
Миссия ЦРУ: Мы – глаза и уши нации, а иногда – и ее невидимая рука. Мы достигаем миссии следующим образом:
Собирая только необходимые разведданные.
Предоставляя актуальный, объективный и исчерпывающий анализ – вовремя.
Выполняя защитные действия в адрес президента США для предотвращения угроз или для достижения политических целей США.
Как видно из всех перечисленных миссий, несмотря на определенную степень обобщения, каждая из них четко указывает либо на определенный продукт или продуктовую категорию – IBM, Starbucks и Polaroid; либо на конкретный вид деятельности – ЦРУ. Подобная формулировка миссии обеспечивает компании определенную долю монополизма в умах заинтересованных групп на указанный род деятельности или вид продукции, особенно, если компания широко известна. Таким образом, и сотрудники компании, и ее клиенты четко представляют себе место компании на рынке и разделяют устойчивые ассоциации с ее деятельностью, вне зависимости от географического региона. Другими словами, если на Ebay продается практически что угодно, то Starbucks ассоциируется только с кофе, а, скажем, ЦРУ- только с разведдеятельностью.
Решение вопроса детализации миссии во многом зависит, помимо рода деятельности компании, еще и от ее размеров и диверсификации направлений работы. Часто необходимость формализации и детализации миссии усиливается с ростом экономического размера компании, при наличии стабильной политико-экономической и социально-культурной ситуации в регионе и рынков сбыта. Что касается чистоты подхода к формулировке миссии, то многие компании смешивают широкий и узкий подходы для обеспечения своей миссии баланса гибкости и фокуса.
Есть ли у Вас цель?
При переходе непосредственно к разработке миссии, перед компанией часто возникает дилемма: приоритет содержательности миссии над ее компактностью. Особенно остро эта проблема стоит перед компаниями, деятельность которых требует узкого подхода к миссии с достаточной степенью детализации. По результатам экспертных оценок миссий ведущих международных компаний, на сегодняшний день наблюдается переход от абстрактной и короткой формулировки миссии одним-двумя предложениями до более расширенной, подчас занимающей почти страницу печатного текста.
Обусловлен такой переход возросшими требованиями рынков к работающим на них компаниям. Качество продукции сегодня уже не является конкурентным преимуществом, а переходит в разряд необходимых требований для входа на рынок. А справедливая цена на продукцию в сочетании с приемлемым качеством сегодня являются обязательными составляющими конкурентоспособного продукта. Таким образом, конкуренция между компаниями перемещается из плоскости цена/качество в плоскость социальный вклад/ценности. Людей все больше интересует вклад компании в их жизнь, и "откупиться" от этой заинтересованности одной зарплатой или серией скидок сегодня не удастся.
Возвращаясь к вопросу недоверия, которое компания должна ежедневно преодолевать по отношению к себе со стороны сотрудников и внешнего мира, расширенная формулировка миссии позволяет компании брать на себя конкретные обязательства перед обществом. Выполнение этих обязательств целевые группы смогут проконтролировать и, в зависимости от степени выполнения их компанией, принять решение о сотрудничестве ней.
Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:
1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.
2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.
3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.