Реферат: Модель взаимоотношений сетевых кофеен и их клиентов
Подэтап 5.1. Первое, на что обращает внимание посетитель, входя в кофейню, это внутренняя обстановка: обустройство заведения, атмосфера, чистота, музыка, наличие свободных мест и т.д. Уже с этих мгновений возникает «контакт» между компанией и гостем.
Подэтап 5.2. Процесс обслуживания: приветствие, подача меню, принятие заказа, сервис, check back (реакция на гостя в процессе обслуживания), прощание с гостем и т.д. На данных подэтапах могут возникнуть сразу два вида разрывов.
1. Разрыв между спецификацией и качеством предоставляемых услуг . Все спецификации и стандарты обслуживания рассчитаны на идеальную ситуацию, когда соотношение обслуживающего персонала и гостей в кофейне оптимально, работа протекает бесперебойно (без поломок оборудования, сбоев в поставках продукции и т.д.). В реальных условиях такое практически не встречается, что обусловлено различными форсмажорными ситуациями, большой текучестью кадров в данной сфере бизнеса, недостаточной компетентностью менеджеров и персонала, отсутствием мотивации, тяжелыми моральнопсихологическими условиями труда и пр. Создание специализированного отдела менеджеров-психологов призвано решить проблемы, обусловленные спецификой данного бизнеса, и повысить уровень мотивации персонала. Основные задачи данного отдела заключаются в следующем:
научить административных работников самостоятельно оказывать помощь персоналу в различного рода эмоционально сложных рабочих ситуациях (например, при общении с «проблемными» гостями), т.е. дать азы управления психологическим и эмоциональным состоянием работников, ведь постоянное присутствие психолога в кофейне невозможно;
на практике объяснить сотрудникам, как необходимо вести себя в стрессовых ситуациях (с помощью всевозможных психологических кейсов и тестов выявить особенности личности каждого сотрудника с целью дальнейшего воздействия на него); это позволит создать благоприятную обстановку на рабочем месте, минимизировать неудовлетворенность персонала условиями труда, а значит, повысить мотивацию сотрудников и понизить уровень текучести кадров, что, в свою очередь, благоприятно отразится на степени удовлетворенности гостей.
2. Разрыв между ожиданием потребителей относительно процесса обслуживания и спецификацией услуг, созданной руководством компании . Причиной данного разрыва являются отсутствие должного внимания к потребностям клиентов в части обслуживания и недостаточная компетентность менеджеров в вопросах организации рабочего времени персонала. В некоторых организациях в целях сокращения данного разрыва создают так называемую политику компании - документ, определяющий спецификацию услуг персонала, а также пошаговое руководство, касающееся поведения персонала, вплоть до конкретных фраз и поз во время обслуживания гостей. Сотрудник обслуживает гостей, руководствуясь установленными правилами. С одной стороны, это упрощает процесс оценки качества обслуживания, с другой - минимизирует индивидуальный подход к гостям, имеющий для них немаловажное значение. Решить данную проблему может частичное освобождение персонала от неукоснительного соблюдения регламента, предоставление большей свободы действий в общении с гостями.
Подэтап 5.3. Потребители уделяют большое внимание качеству и внешнему виду блюд и напитков, поскольку качество пищи непосредственно влияет на здоровье гостя, а внешний вид блюда во многом определяет желание его приобрести. На данном этапе может возникнуть разрыв между ожиданиями потребителей относительно продукции компании и взаимодействием компании с поставщиками, складами / цехами . Причинами данного разрыва могут стать некомпетентность менеджеров и линейного персонала в вопросах обеспечения товарного вида продукции, а также отсутствие оптимизации заказов, грамотно выстроенной коммуникационной политики в работе с поставщиками, сотрудниками складов / цехов, посредниками и т.д. Для ликвидации данного разрыва необходимо внедрять систему контроля качества продукции (что предполагает контроль и соблюдение условий хранения продукции в процессе транспортировки и непосредственно в кофейне) и сроков поставок (just in time - точно в срок). Одной из основных проблем заведений общественного питания является отсутствие полного ассортимента продукции в течение всего дня. В целях решения данной проблемы необходимо оптимизировать заказы для каждой кофейни в зависимости от дня недели (будний, выходной, праздничный) и товарооборота прошлых недель, увеличить ассортимент продукции с длительным сроком реализации. Создание специального отдела, занимающегося доставкой необходимой продукции, которую можно дозаказать со складов / цехов, позволит поддерживать постоянный ассортимент товаров в кофейнях и не отрывать персонал кофейни от непосредственных обязанностей. Все перечисленные этапы взаимодействия с компанией складываются у посетителя кофейни в единую картину. Если по завершении всех этапов у потребителя сложится положительное впечатление, то в будущем он, скорее всего, остановит свой выбор на уже проверенной сети кофеен, т.е. следующий цикл начнется с этапа 4 (поиск конкретной кофейни). В случае если ожидания посетителя не оправдаются и гость уйдет неудовлетворенным и разочарованным, то либо процесс взаимодействия компании с клиентом приостановится до тех пор, пока ожидание и восприятие не совпадут, либо отношения компании и гостя закончатся. Тогда потребитель при появлении подобной потребности начнет процесс взаимодействия с этапа 3 (анализ альтернатив). Мы проанализировали все этапы взаимодействия сети кофеен с ее гостями (точки соприкосновения), обозначили разрывы, которые могут возникнуть на каждом этапе, и их причины. Для устранения разрывов было предложено создать систему интегрированных бренд-коммуникаций, решающую на каждом этапе взаимодействия компании и потребителей определенные задачи и объединенную единой идеей и слоганом.
Данная методика позволяет выявить те слабые места в работе сетевых кофеен, которые не видны с первого взгляда, проранжировать задачи, касающиеся построения взаимоотношений с потребителями, предупредить или свести к минимуму неудовлетворенность клиентов.
Это, в свою очередь, означает повышение их лояльности и увеличение продолжительности «общения» с компанией, что положительно скажется на прибыли фирмы, особенно в период финансового кризиса.
Список использованной литературы
1. Барлоу Дж., Стюарт П. Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2007. - 288 с.
2. Дэвис С.М., Данн М. Бренд-билдинг: создание бизнеса, раскручивающего бренд. - СПб.: Питер, 2005.
3. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия / Пер. с англ. Т.В. Безвенюк, О.И. Медведь, Н.Е. Метоль. - М.: Вильямс, 2005. - 1008 с.
4. Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг - что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - №2–4.
5. Ле Пла Ф.Дж., Паркер Л.М. Интегрированный брендинг / Пер. с англ.; под ред. С.Г. Божук. - СПб.: ИД «Нева», 2003. - 320 с.
6. Людковская А. Обзор индустрии общепита за минувший год // Food Service. - 2008. - №12.
7. Российский рынок общественного питания: текущие состояние и перспективы развития. Аналитическийотчет DISCOVERY Research Group. Май, 2008.
8. Berry L. (1986). «Big ideas in services marketing». Journal of Consumer Marketing, Vol. 3(2), pр. 47–51.
9. Buttle F. (1996). «SERVQUAL: review, critique, research agenda». European Journal of Marketing, Vol. 30(1), pp. 8–32.
10. Davis S. Corporate Branding: Making the Brand the Strategic Driver for the Entire Organization. - www.gtamarketing.com.
11. Gummesson E. (1987). «Lip service - a neglected area in service marketing». Journal of Services Marketing, Vol. 1(1), pp. 19–24.
12. Gummesson E. (1991). The Part-Time Marketer. Karlstad, Center for Service Research.