Реферат: Моделирование как средство диагностики персонала

Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но никто (ни служащие, ни организация) не извлекают из этого выгоду.

Конфликт – это отношения между взаимозависимыми людьми, возникающие по поводу проблем и возможных путей их решения. Конфликт обязательно связан с противодействием проблеме, попыткой её решения.

Уровень конфликтности - это мера недовольства сотрудников той или иной ситуацией. Она, на мой взгляд, определяется тремя вещами:

— степенью осознания сотрудниками проблем организации как своих;

— наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;

— усилиями, затрачиваемыми на их решение.

Чем более проблема принимается сотрудником как личная, чем больше усилий тратит он на ее решение, тем выше напряженность поля проблемы. Можно ввести шкалу позволяющую определять уровень конфликтности в организации:

(1) – «болото»; нет осознания проблем, нет противодействия им;

(2) – разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;

(3) – продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им используется эффективно;

(4) – скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо неосознанно, либо не проявляется открыто;

(5) – конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер конфронтации.

Понятно, что продуктивная напряженность должна хорошо коррелировать с эффективной работой организации. Она создает возможность для использования интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает нововведениям, изменению стиля и т.д.

«Разногласия» и «скрытое недовольство», на наш взгляд, очень похожи по результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или другому уровню конфликтности. Поэтому и управляющие воздействия на такие конфликты должны быть различны.

Известно [2, 3, 5, 6, 7, 9], что конфликт может выполнять не только позитивные, но и негативные функции. При этом нужно иметь в виду, что один и тот же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по знаку функции для разных участников конфликта.

В этой статье рассматривается влияние конфликта на эффективность использования человеческого потенциала организации, и предметом исследования является сама организация. Поэтому в дальнейшем функции конфликта будут рассматриваться именно по отношению к организации в целом.

В работе [9] приводится кривая зависимости последствий (функций) конфликта от уровня конфликтности в организации.

Таким образом, при одинаковых финансовых, налоговых и др. внешних условиях существования организаций на рынке, зависимость эффективности от уровня конфликтности будет выглядеть приметно так же, как вышеприведенный график, где положительным функциям конфликта будет соответствовать высокая, а отрицательным – низкая эффективность работы организации. Тогда: 1 – «болото»; 2 – разногласия; 3 – продуктивная напряженность; 4 – скрытое недовольство; 5 – конфронтация.

Вид конфликта и уровень конфликтности в организации

У.Линкольн выделяет пять видов конфликта. Противоречие, лежащее в основе конфликта, определяет вид конфликта: информационный, структурный, поведенческий конфликт, конфликт ценностей (целей) и конфликт отношений.

Конфликт целей .«Самым существенным решением при планировании деятельности предприятия является выбор целей. Предприятия … нуждаются в четко сформулированных целях как широкого, так и более частного плана…» [7]. Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам объединиться вокруг них вместе с руководителями, почувствовать себя единой группой, удовлетворяя тем самым базовую потребность в принадлежности человека к группе . Кроме того, если человек понимает, что работа по достижению организационных целей приближает его к его личным целям, то он будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность в ней [8]. Знание целей организации снимает чувство незначительности, «винтика» как у рядового сотрудника, так и у менеджеров низшего и среднего звена. Они получают возможность видеть повседневные проблемы и задачи в перспективе развития деятельности фирмы, чувствовать, что они, так же как и руководители организации работают на приближение этих целей. Если сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими субъективно лучше воспринимаются распоряжения руководителей, повышается чувство ответственности за выполняемую работу. Человек получает возможность подходить к решению задач творчески, не боясь, что сделает что-нибудь не так и его накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной значимости .

На величину уровня конфликтности оказывает определяющее влияние:

· Наличие сформулированных организационных целей.

· То, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с целями, к которым оно стремится на практике.

· Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом.

Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:

- цели в основном совпадают – уровень конфликтности близок к продуктивной напряженности (стиль поведения – сотрудничество);

- цели совпадают 50 на 50 – разногласия (стиль поведения – компромисс);