Реферат: Не изменяйте финансовому анализу со статистическим
Среди показателей, характеризующих финансовую устойчивость, основным считается коэффициент автономии - отношение собственного капитала к заемным средствам (Итог раздела III Баланса/ (Итог раздела IV + Итог раздела V Баланса). Снижение показателя означает опережающий рост заемных средств по отношению в росу собственного капитала компании (зарабатываемой прибыли). Почему приходится все больше налегать на заемные средства? Мало зарабатываем прибыли (еще хуже, имеем убытки) либо живем не по средствам – перебираем с капитальными вложениями или пустили на самотек рост оборотного капитала.
Зри в корень
Как выяснилось, проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо у компании нет возможности сохранять приемлемое финансовое положение - компания зарабатывает недостаточно для того, чтобы быть финансово здоровой - либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности.
По аналогии с нашим персональным бюджетом: нехватка денег (низкая ликвидность), недовольство своим уровнем жизни (низкая рентабельность), долги знакомым (зависимость от кредиторов) связаны либо с тем, что мы мало зарабатываем, либо с тем, что мы много тратим или вообще кидаем деньги на ветер.
Однако, просто сказать, что мы плохо живем, потому что мало зарабатываем или нерационально распоряжаемся заработанным - не означает провести полноценный финансовый анализ. Необходимы, во-первых, дальнейшие уточнения причин, во-вторых, - предложения по исправлению ситуации.
Начнем разбираться с недостаточной прибылью. Величину прибыли на предмет достаточности можно оценить по абсолютной величине, динамике изменений (растет, падает) и коэффициенту прибыльности продаж (отношение Прибыли к Выручке от реализации).
Заработанная прибыль определяется не только объемами продаж и ценами, как кажется на первый взгляд. Безусловно, мысль об объемах реализации приходит в первую очередь: при низких объемах продаж заработанная прибыль, действительно, будет невелика. Задайте вопрос, почему сложилась такая ситуация? В подавляющем большинстве случаев можно услышать: « Нет спроса, нашу продукцию не берут». Однако, нередко на наших предприятиях встречается другая причина – недостаточные усилия по продвижению своей продукции. Речь идет не об отсутствии рекламы на TV, а о банальной пассивности отдела маркетинга либо отдела с любым другим названием, отвечающего за привлечение заказов. Вместо поиска клиентов, участия в выставках, рассылок информации, отдел маркетинга дублирует функции отдела сбыта – просто фиксирует полученные и выполненные заказы. Получается вместо отдела маркетинга отдел статистики текущих продаж.
Если рыночная ситуация такова, что спрос на продукцию предприятия ограничен и расширение рынка сбыта в ближайшее время не прогнозируется, можно говорить о необходимости выпуска новых видов продукции либо о сокращении производственных фондов. Выпуск нового вида продукции, пользующегося спросом на рынке, позволит увеличить объемы реализации, но потребует вложения средств в приобретение нового оборудования, know-how и придется задуматься о допустимой величине капитальных затрат, которые не приведут к ухудшению состояния компании. Сокращение масштабов производственных фондов позволит увеличить прибыль за счет сокращения постоянных затрат (сокращения затрат на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений).
Возможно, что продвижение нашей продукции организовано блестяще и мы заняли максимально возможную долю рынка, а прибыль все равно невысока. Причиной этого могут быть высокие затраты. В первую очередь на ум приходит мысль о поставщиках, безбожно повышающих цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги. В этом случае вариант снижения затрат – поиск поставщиков, устанавливающих не такие драконовские цены.
Причиной наших высоких затрат могут быть не только поставщики, но и мы сами. В частности, большие затраты на освещение, отопление, потребление воды могут возникать потому, что они просто не контролируются. Это особенно характерно для крупных предприятий - круглосуточно освещается все, что только можно, краны постоянно «с насморком», теплосети не в порядке и помимо предприятия обогревают уличный воздух. Для небольших компаний существенными могут быть телефонные счета, командировочные расходы и.т.п. В этом случае снижения затрат можно добиться простой процедурой «контроля за выключателями» (при этом эффект наблюдается заметный!). Общение по телефону вполне возможно заменить электронными сообщениями, которые помимо экономии позволят усилить контроль – «записанное пером» не позволит сказать, что распоряжение не было услышано и поэтому не выполнено.
В некоторых случаях снижение затрат требует более радикальных мер – сокращения производственных фондов предприятия или, как говорят, сокращения масштабов компании. К таким мерам нередко приходится прибегать предприятиям, которые были созданы еще в советское время и рассчитаны на объемы производства, в десятки раз большие, чем им удается производить сейчас. Недозагруженные производственные фонды становятся слишком дорогими для предприятия - требуют слишком больших (по сравнению с выручкой) затрат на ремонт и обслуживание. Возникает логичное решение – отказаться от части фондов и тем самым сократить постоянные затраты. Именно с целью сокращения затрат многие крупные предприятия сегодня продают свои вспомогательные производства.
Прибыль, заработанная предприятием, остается в его распоряжении не в полном объеме. Часть заработанной прибыли может уйти на погашение штрафов, пеней за просроченные задолженности или срывы контрактов, часть – на всевозможные празднования и приобретения личного характера. Сокращение непроизводственных расходов из прибыли также может стать путем оптимизации прибыли, и, следовательно, финансового положения компании.
При бестолковом расходовании средств самая большая прибыль пропадет как в бездонном колодце. Заработанная прибыль может «застрять» в оборотном капитале. Компания может позволить себе капитальные вложения не по средствам.
Каким образом возникают оборотные средства-переростки? Желание обеспечить предприятие запасами иногда принимает болезненные формы – закрома забиваются под завязку «на долгие годы». Отделу материального снабжения легче: можно надолго расслабиться, не тратя нервы на поиск наиболее дешевых материалов и обеспечение поставок в срок. Иногда закупки в больших объемах позволяют получить сырье по более низким ценам, но в любом случае необходимо помнить – это обездвиживает, выбивает из оборота деньги нашей компании. Решая закупить запасы надолго вперед, необходимо семь раз отмерить – возможно, это стоит сделать только для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы),
Излишний запас готовой продукции на складе, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, мы избежим закупки излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, сократим оборотные активы и сможем улучшить состояние предприятия.
Сбои в поставке комплектующих (забыли вовремя оформить документы и груз застрял на таможне) или нарушение хода производственного процесса (после затянувшегося праздника нажали не те кнопки, вывели из строя линию) могут привести к тому, что денежные средства «излишне долго задержатся» в незавершенном производстве. В связи с этим необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке, мы способствуем улучшению финансовых показателей компании.
Головная боль чуть ли каждой организации - большая дебиторская задолженность. Как правило, именно в ней и «задерживаются» наши деньги наиболее долго. Усилия по выбиванию средств из дебиторов – не останутся для предприятия незамеченными.
Внимание! Раздел сфер влияния
Как выяснилось, улучшить состояние компании можно, стараясь зарабатывать больше либо более разумно распоряжаться заработанным. Однако «зарабатывать» и «распоряжаться заработанным» - вещи не равнозначные.
Зарабатывая мало, предприятие может покупать как можно меньше запасов, правдами и неправдами заставлять покупателей платить без отсрочек, не отходя от кассы, продукцию продавать буквально с колес, не оставляя не единицы готовой продукции на складе. Но этот колодец оптимизации состояния предприятия не бездонный: нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства, можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано или поздно.
«Финансовые дыры» в бюджете можно подлатать, затянув до возможного платежи кредиторам, можно выбивать максимально возможные авансы, можно привлечь кредит, можно в крайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств, согласитесь, также не бесконечен. С приобретением основных фондов ситуация аналогичная – отказавшись от больших вложений - например, строительства здания, внушительного и дорогого как у Газпрома или ЛУКойла – мы можем получить улучшение финансового положения компании. Однако, сокращение капитальных вложений возможно не более, чем до нуля - на этом возможность улучшения состояния компании закончится .
Но не все так печально. Вечный двигатель для финансового развития компании существует - это прибыль. Прибыль, получаемая из периода в период, постоянно создает «топливо» для дальнейшей работы предприятия. Поэтому построение долгосрочных финансовых прогнозов всегда должно ориентироваться на повышение прибыли – максимизацию результатов деятельности. Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности рано или поздно исчерпают себя.
Великие комбинаторы
Эффективный управляющий должен быть в своем роде Великим комбинатором – точно оценивать сложившуюся ситуацию и выбирать возможные и наиболее эффективные комбинации решений. В работе такого Великого комбинатора должны присутствовать 3 основных шага:
1 – оценка текущего состояния компании и его изменения по сравнению с предыдущим периодом. Свои собственные ощущения и наблюдения (например, дефицит денег очень трудно не ощутить) можно дополнить расчетом финансовых коэффициентов. Снижение коэффициентов может сигнализировать, что положение предприятия ослабевает, рост - что положение становится более устойчивым.
Задачей этого шага является не только анализ динамики показателей, но и определение допустимого уровня снижения коэффициентов (такие методы существуют). В некоторых случаях осознанно допускается временное снижение показателей. Например, проводя серьезную инвестиционную программу – стремясь в рекордно короткие сроки построить и оснастить производство – предприятие может осуществлять вложения, превышающие его текущие финансовые возможности. То есть на финансирование капитальных затрат помимо заработанной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов (если получится их привлечь) могут использоваться краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность, что может привести к снижению показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Такие действия могут быть оправданы – короткие сроки строительства позволят «не упустить сложившуюся рыночную ситуацию». Ведь растянув капитальное строительство на долгие годы, предприятие может прийти к тому, что производство будет готово к запуску нового продукта, а рынок уже изменится и этот продукт уже не будет так актуален. Таким образом, во имя будущего прироста прибыли (капитальные затраты должны иметь целью именно получение дополнительной прибыли) и, следовательно, будущего упрочения финансового положения временно может допускаться снижение основных финансовых показателей. Задача управленца – найти ту грань, переступать которую нельзя – ниже которой финансовая ситуация станет критической.
2 – определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия. Необходимо установить не только причины проблем, но и причины успехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины - результаты деятельности или использование результатов; какие действия нашего предприятия или изменения внешней среды привели к ним (неграмотное планирование объемов производства и работа на склад; повышение цен поставщиками).
3 – разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут быт весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления оборотным капиталом (объемов закупаемых запасов, своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствие затоваривания склада) и определение допустимой величины капитальных вложений. Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений – например, за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного производства) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов-покупателей.
Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций на сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных предприятий, имеющих значительные вспомогательные производства). При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности предприятия реализовать такой проект.