В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку – географическая департаментализация .
В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей . Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам .
В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях . Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация .
Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления . Именно он определяет ее топологию.
Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.
Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.
Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу . Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.
В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними .
Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами .
Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал , а также материалы , оборудование , здания , денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.
Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия , которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды , научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие) .
4) Общий механизм принятия управленческого решения
|
МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
• Общее руководство принятием решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на
основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое
взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между
уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации
принимаемых решений.
Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм
взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений
и возможностей их реализации.
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс
принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя,
который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается
иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель
решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с
вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя.
Такой механизм характерен для американского менеджмента.
В американских фирмах линейные руководители несут персональную
ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и
трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.
Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители
функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в
качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и
ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель
до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не
только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые
обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых
интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и
издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для
реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют
целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся
на оперативные, стратегические, организационные.
Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом
звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды
решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков,
организации сбытовой сети способов установления цен; условий и гарантий при
продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на
высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют
временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном
законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и
характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями,
правовой формы и устава фирмы: Эти правила устанавливают владельцев фирмы,
их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших
управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты
капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться
финансовыми средствами фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных
подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются
имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках
конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных
отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках
своих планов, Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они
являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В
американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации
деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и
оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с
определения высшим руководством ориентиров плана для производственного
отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром
прибыли.
Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень
ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности,
т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг.
Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль,
капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого
готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким
показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых
изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости,
капиталовложения.
Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с
вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному
варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.
Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем
производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о
необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения
конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство
производственного отделения обязано информировать, высшее руководство
фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для
выполнения.
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе
индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими
общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации
в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.
Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в
находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных
отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель
проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и
получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в
производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений
назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще
всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску
изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных
производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции
руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право
принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.
Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых
решений с руководителями других производственных отделений и функциональных
подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают
линейные руководители.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и
принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности
для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на
временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей
разных функциональных подразделений и специализированных производственных
отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или
комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется
правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или
общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в
подчинении у своего руководителя.
В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонтальных
механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права,
аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.
Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более
усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. |
Практическая часть :
Структурная схема :
2) Предназначение отделов
3)Функциональные обязанности основных должностных лиц
Функциональные обязанности Генерального директора :
1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах услуг и продукции.
3. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.
4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
5. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
6. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.
8. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
9. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.